aaa
Well-being бум. Почему заботиться о сотрудниках в кризис стало делом чести

Обзорная статья сентябрь 2020

Well-being бум. Почему заботиться о сотрудниках в кризис стало делом чести

HRTimes №36, сентябрь 2020

«Вы устали, вам не хочется работать, вы не справляетесь с большой нагрузкой, вы плохо чувствуете себя физически — со всеми этими вопросами можно обращаться к well-being-менеджеру (пер. с англ. «благополучие»)». Примерно так могло бы выглядеть письмо или рекламная листовка, где сотрудникам компании предлагается обратиться к специалисту, обеспечивающему благополучие сотрудников. И такие специалисты действительно есть во многих западных организациях, например, в бизнес-школе, где я училась.

Сейчас тема well-being, или по-русски «благополучия», переживает настоящий бум, в том числе тема корпоративного благополучия. Однако это вовсе не про устойчивость, финансовую эффективность или процветание организаций — это про заботу компании о благополучии своих сотрудников. Почему важность этой темы резко возросла в период пандемии и самоизоляции, как трансформировалось отношение компаний к заботе о сотрудниках, какие феномены в этой сфере мы наблюдаем сейчас? Об этом я постараюсь рассказать в данной статье. Хочу отметить, что не преследую цели провести глубокий анализ сферы well-being в компаниях, равно как и комплексно рассматривать программы, реализуемые разными организациями. Скорее, просто постараюсь описать свои наблюдения и ощущения, которые окажутся кому-то близки.

Формально под широким понятием well-being в большинстве компаний подразумевается забота о внутреннем ощущении человека, которое зависит от сочетания пяти факторов:

  • крепкого здоровья;

  • любви к тому, чем человек занимается (профессия);

  • устойчивого материального положения (финансы);

  • хороших отношений с окружающими (социальные связи);

  • чувством безопасности и гордости за общество (общественная вовлеченность).

Все эти сферы оказались в период пандемии под ударом. И люди, и компании справлялись и преодолевали этот период по-разному. Но возник ряд феноменов, которые мы продолжаем наблюдать сейчас, и которые будут с нами в ближайшем будущем. Кроме того, на рынке возникло немало положительных примеров и практик. И тем, и другим мне хотелось бы поделиться.

 Section 04.jpg

Феномен №1. Забота о физическом здоровье — борьба с гиподинамией и монотонией

Весной в период карантина люди, оказавшиеся запертыми в четырех стенах, быстро почувствовали себя физически плохо, а потому стали искать возможность для занятий спортом прямо дома. Произошел экспоненциальный рост онлайн-занятий йогой, танцами, цигун — всеми видами физической активности. Уверена, что многие из тех, кто занимался спортом по Zoom весной, имели карточки в фитнес-клубы, но в действительности редко там появлялись. Ровно также я уверена в том, что множество тех, кто читает сейчас эти строки, тоже занимались из дома онлайн-практиками. Необходимость движения, поиск инструментов для борьбы с гиподинамией для поддержания своего физического и психического здоровья буквально вынудили людей искать возможности для спорта даже в «мире, ограниченном окном Zoom». 

Многие компании быстро подхватили этот тренд и стали организовывать для своих сотрудников утренние онлайн-зарядки, всевозможные классы по йоге, пилатесу и другим видам спорта. Некоторые компании и до периода самоизоляции заботились о физическом здоровье людей: корпоративные карты в фитнес-клубы, спортивные залы в офисах, занятия йогой на работе. Но это были лишь единичные случаи, которые практиковались прежде всего в продвинутых и прибыльных компаниях «западного» типа. Дистанционный формат оказался более дешевым и простым в реализации, и даже более востребованным и актуальным. Люди впервые благодаря самоизоляции оказались вынуждены осознано заниматься спортом. Не единицы, как раньше, а многие. Потому что поняли: тело — это «рабочий инструмент». И если тело вялое и ленивое, то ни о какой полноценной жизни и рабочей продуктивности речи в принципе быть не может. Мои коллеги, например, быстро сориентировались и заказали себе домой кто штангу, кто гантели, кто велотренажер (кстати, новые немедленно раскупили в интернет-магазинах, зато на помощь пришли бывшие в употреблении, например, с Avito). И я почти не знаю людей, которые за время самоизоляции не прикупили бы себе нового коврика для йоги — по крайней мере, среди москвичей и жителей северной столицы.

Второй блок, связанный с заботой о физическом здоровье людей, который оказался необходим — борьба с распространением коронавирусной инфекции и помощь сотрудникам во всем, что с этим связано.

Обеспечение средствами индивидуальной защиты (маски, антисептики), термометрия сотрудников при входе на работу, организация тестирования на наличие инфекции, карантин для тех, у кого появились симптомы, и их коллег, с кем могли находиться в контакте. Создание специальных служб для информирования о медучреждениях на случай лечения или обследования, а также оказания психологической поддержки сотрудников.

Забота о здоровье своих сотрудников стала важным мотивационным фактором. Новый вирус дал мощный толчок не только для цифровизации компаний, но и для развития сферы well-being даже в тех компаниях, где раньше о здоровье сотрудников практически не думали.


Ресторанная группа .Dreamteam оплачивала консультации психологов для своих сотрудников. Была организована доставка обедов для семей сотрудников, а позже, когда из-за новых санитарных требований пришлось прекратить эту практику, компания стала доставлять продукты домой.

Компания Festool организовала обеды для своих сотрудников, которые не могли работать из дома. Доставка обедов стала популярной практикой: необходимость отключить вендинговые аппараты из-за санитарных норм, а также закрытые кафе и рестораны привели к тому, что сотрудникам оказалось просто негде поесть.

Юридическая фирма «АлРуд» организовала для своих клиентов бизнес-завтрак онлайн. Казалось бы, ничего удивительного, если бы не одно обстоятельство: ровно в 10 утра, в момент начала бизнес-завтрака, в двери участников мероприятия позвонили десятки курьеров, которые доставили кофе и круассаны. Бизнес-завтрак прошел на подъеме, несмотря на ограниченность окошком Zoom.

Регулярное тестирование сотрудников (и даже партнеров, которые приезжают в офис компании) было организовано во многих компаниях, в частности, можно назвать «Полюс», «Автобан», Saint Gobain, «Фосагро» и многие другие.


Феномен №2. Забота о психическом здоровье — борьба со стрессом

Помимо заботы о физическом здоровье, компании задумались и о психическом здоровье сотрудников. Сидение два месяца в ограниченном пространстве с детьми, мужем и другими родственниками; необходимость оформлять пропуск для «выхода в мир»; работа, которая ворвалась в домашнюю жизнь; стресс и неопределенность будущего; сокращение зарплат, а у кого-то и вовсе отпуск без содержания. Все это неминуемо сказывается на настроении и психологическом состоянии людей.

Для поддержки сотрудников в ход пошли разные программы: службы психологической поддержки, тренинги для сотрудников, индивидуальная работа с психологами, развитие досуговой деятельности.

 

Феномен №3. Смешение личного и рабочего

Один из самых ярких феноменов периода самоизоляции — личная жизнь вошла в рабочее пространство. Кому-то это сломало весь баланс рабочей и личной жизни, кому-то наоборот позволило наладить.

Два месяца, когда люди оказались вынуждены работать из дома, а их дети учиться тоже из дома, стали интересным опытом. Бабушки в халате на заднем плане рабочей видеоконференции, дети, влетающие с криками в комнату посреди телефонного разговора, кошки, запрыгивающие на компьютер — все это стало реалиями нового времени. Многие именно так познакомились с членами семей своих коллег и партнеров. То, что несколько лет назад было смешным видео, взорвавшим сеть, стало обыденностью. Произошло неизбежное смешение личного и рабочего.

Но также очевидны и плюсы такого смешения, хотя речь тут именно об офисных сотрудниках, а не производственниках. Если хорошо продумать день и грамотно составить свое расписание, можно в середине дня пойти приготовить обед, можно так сгруппировать звонки, что разговоры с клиентами и коллегами пройдут во время прогулки по лесу (такая возможность была у тех, кто самоизолировался на даче). Это могут быть очень важные звонки, но человек в это время находится на свежем воздухе. А еще появилась возможность проводить меньше времени в дороге на работу, не стоять в пробках, а уделить больше времени семье — не об этом ли многие мечтали?

Интересно, что хотя многие рвались вернуться в офис, устав от избыточного общения с семьей и пожелав работать в более комфортной обстановке, есть огромное количество тех, кто привык к работе дома и находит в этом массу положительных моментов. Поэтому сейчас компаниям надо крайне внимательно и обдуманно искать новый баланс между работой и личной жизнью сотрудников, продумывать новые форматы работы, новые соцпакеты. Ведь однажды привыкнув к чему-то комфортному и удобному, от этого крайне сложно отказаться.

Для многих людей смешение личного и общественного оказалось очень ценно, потому так важно оставить и в будущем место для личного времени и пространства в рабочей жизни. Ряд компаний даже при возвращении в офис оставляют сотрудникам возможность выбрать 2-3 дня для работы дистанционно. Это и проявление заботы о желаниях людей, их здоровье (позволяет сохранять социальную дистанцию в офисе, разрежать количество людей), и попытка сохранить баланс личного и общественного хотя бы на уровне свободы распоряжаться частью времени. Более свободный график работы, возможность сдвинуть рабочий день (кто-то работает с 9.00 до 18.00, другой — с 8.00 до 17.00) — то, что многие могут сохранить в компаниях. А кому-то уже понятно, что отныне он будет работать дистанционно всегда. И работодатель с этим согласен.


Голландское подразделение компании Novartis отправило своим сотрудникам наборы, в которых лежали раскраски для детей, настольная игра для взрослых и полезные мелочи вроде антисептика, чтобы сотрудники компании и их семьи могли организовать свой досуг во время вынужденного карантина. Также была организована доставка букетов тюльпанов — приятный сюрприз.

Компания Saint Gobain подготовила для своих сотрудников специальные коробки, в которых помимо защитных масок и антисептиков лежал набор для выращивания растений и письмо-обращение к коллегам от руководства компании.


Феномен №4. Оценка по результату, а не по времени работы

Следствием третьего феномена станет весьма здоровая и логичная практика result only working environment (пер. с англ. «работа, основанная только на результатах труда»), то есть изменение культуры в сторону оценки по результату, а не по процессу. Это дает больше свободы для распределения рабочего и нерабочего времени, а также передает в руки сотрудников больше ответственности. Одна из клиентских компаний выпустила инструкцию о том, как лучше распределять время в течение дня работы на удаленке. Замечательно, что в данной инструкции сотрудникам официально разрешалось сходить днем в магазин или приготовить обед: мудрые well-being менеджеры точно знали, что после подобных переключений у человека и настроение лучше, и продуктивность выше.

Конечно, есть и другие организации — те, что установили на компьютеры своих сотрудников, работающих дистанционно, специальные программы для отслеживания занятости в рабочие часы и определения точного времени (в минутах) продуктивного труда. Другие стали еженедельно собирать отчеты с руководителей, где те ставили субъективную оценку эффективности своих подчиненных. Я, честно, не верю, что такой подход — усиление контроля за процессом — может положительно повлиять на производительность труда сотрудников. И это точно вредно для психологического комфорта людей, снижает их мотивированность и, что самое главное, отнимает у них ответственность за результат и продуктивность своей деятельности.


В компании Microsoft для минимизации контактов людей с поверхностями, была проведена специальная автоматизация. При входе в здание сотруднику не нужно было даже касаться турникетов, чтобы включился автоматический режим для:

  • срабатывания турникета;

  • вызова лифта до нужного ему этажа (1 человек на лифт);

  • открывания всех дверей на пути следования;

  • загрузки компьютера на рабочем месте.

Кроме того, были установлены датчики для автоматизации:

  • дверей и кранов в санитарных комнатах;

  • общего принтера;

  • кофе-автомата (каждый сотрудник предварительно выбрал тип кофе, который ему будет готовить автомат);

  • автомата по наливу воды.


Феномен №5. Довольствоваться меньшим, чем привыкли до пандемии

В период вынужденной самоизоляции многие узнали и поняли, что можно реже ходить в магазин и делать меньше спонтанных покупок; можно не ездить на заграничные курорты, не ходить в рестораны, меньше пользоваться машиной, не ходить в кино, посещать театры и музеи онлайн. А еще можно не летать в дорогостоящие командировки, а решить вопросы с помощью видеоконференций, пройти обучение не очно, а онлайн, арендовать не огромный офис в центре Москвы, а площадью поменьше и подальше, ведь многие сотрудники могут работать из дома, и от многих бюрократических процедур тоже можно отказаться. Можно продолжать этот список. Стало очевидно, что люди готовы к меньшему, прошла полезная, очищающая оптимизация. Оказалось, что многие действительно готовы жить в таких условиях, которые раньше показались бы «спартанскими». И несколько компаний, из числа мне хорошо знакомых, запланировали на момент возвращения к «нормальной» жизни внутренние обсуждения на тему: «Что для нас офис, зачем он нужен, и как в нем переструктурировать внутреннее пространство». А другие задумали или уже ведут проекты об измерении эффективности работы на удаленке, главная цель которых — принять научно-обоснованные (основанные на данных) решения о том, какие профессии, специальности или люди только повысят свою эффективность, оставаясь работать из дома.

Появились даже такие термины, как new normal (пер. с англ. «новая норма») и new reality (пер. с англ. «новая реальность»), которые объединяют в себе множество нововведений, ставших привычными за очень короткий период времени:

  • необходимость жить в новых санитарных условиях (дистанцирование, маски, антисептики и другие ограничения);

  • принятие и смирение людей по отношению к новым социальными условиями (отслеживание перемещений через смартфон, оформление разрешений на перемещения, самоизоляции и карантины);

  • готовность довольствоваться меньшим, отказаться от привычных благ общества потребления;

  • перевод максимум коммуникаций в онлайн-формат.

Правда, последний элемент нашей новой реальности выявил еще один феномен.


Компания «ЕВРАЗ» внедрила мобильное приложение «Антивирус», которое помогало оперативно информировать сотрудников о подозрениях на коронавирусную инфекцию. 

В приложении содержится памятка по действиям сотрудника при заражении COVID-19 и общие рекомендации по карантину согласно требованиям Роспотребнадзора. 

Для того, чтобы определить круг общения работников с подозрением на инфекцию, приложение анонимно обменивается контактами с устройствами других сотрудников компании, находящихся рядом. Обмен может осуществляться либо автоматически через Bluetooth, либо в ручном режиме. 

В случае, если у сотрудника возникает подозрение на COVID-19, все его контакты получат уведомление о необходимости самоизоляции. Таким образом, сервис позволил быстро разрывать цепочку распространения инфекции. 

За каждую установку приложения «ЕВРАЗ» выделяет средства на приобретение средств защиты и антисептиков для медицинских учреждений в регионах присутствия компании.


Феномен № 6. Ценность человеческой близости.

Человеческая близость, счастье человеческого общения, на которое стоит тратить время, оказались отдельной ценностью, которая не была очевидна раньше. Сейчас как никогда каждая очная встреча становится подарком судьбы. В первые дни открытия ресторанов они были заполнены до отказа, как только появилась возможность, люди поехали в гости, помчались в спортзалы, в которых тоже сейчас аншлаг, а кто-то рванул на работу в офис, чтобы наконец-то встретиться с коллегами. Люди устали от онлайна. Это особенно стало заметно летом: онлайн-йога, цигун и пилатес-студии опустели, а вот залы и бассейны в спортклубах, напротив, заполнены даже ночью, чего практически не случалось до пандемии. Но хочется заметить, что онлайн в корпоративной жизни не умрет совсем. Это тоже совершенно очевидно, и речь не только о рабочих конференциях вместо командировок. Иногда онлайн-встреча, в том числе неформальная, где сотрудники могут пообщаться с руководством, задать вопросы, может остаться эффективным инструментом. Конечно, это не заменит полностью очные встречи, но, если раньше рядовой сотрудник не мог пообщаться напрямую с топ-менеджерами, а сейчас может, пусть и в формате видео, это тоже прогресс в создании человеческой близости. Это не про zoom-вечеринку, а скорее про рабочий мотивирующий инструмент, пробуждающий чувство вовлеченности в дела компании. Раньше такое никому не пришло бы в голову, а теперь приходит, живет и пользуется популярностью.

 

Новые инициативы, выросшие как на дрожжах за время пандемии в самых разных организациях, направлены на самые разные аспекты благополучия сотрудников — здоровье и психологический комфорт, разнообразие досуга, вовлечение всей семьи в корпоративную среду работника и занятия с детьми, возможность приобретения новых навыков как в профессиональной, так и любой другой областях (шахматы, кулинария, игра в мафию — все что угодно). Специфической особенностью современного well-being тренда является то, что людям предлагается только то, что ими реально востребовано: компания идет по пути снятия запроса и удовлетворения реально существующих потребностей сотрудников. Не случайно так выросла популярность корпоративных опросов во время пандемии (пульс-опросы или любые другие) — это удобный и быстрый путь выбрать из всего разнообразия идей именно те, что с благодарностью будут использовать ваши сотрудники.

Уже давно доказано, что здоровый и благополучный сотрудник значительно более продуктивен и успешен, чем больной и неблагополучный. Однако, на мой взгляд, не этот простой рациональный аргумент так повлиял на популярность well-being в последние непростые месяцы. Главное сообщение, которое организация посылает людям через эти программы, как мне кажется, состоит в том, что компания живет, развивается и дает людям новые возможности несмотря ни на что.


Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале


Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Кейс 16.10.2020

Практики успешного менеджмента: как это работает в «Газпром Нефти»