Комментарий Август 2022
Каждая пятая компания в России не заметила кризиса. Как им это удалось
С конца февраля 2022 года россияне начали испытывать повышенный стресс на работе.
В пандемию удалось выявить и отличительные черты стрессоустойчивых компаний. Партнер «Экопси Консалтинг» Андрей Онучин рассказывает, что на корпоративный оптимизм в период неопределенности влияют три показателя, над которыми компания работала еще в докризисные времена. Первый — оптимальная организация труда: все несогласованности и недочеты, которые были еще в стабильное время, в разы усугублялись в ситуации неопределенности. Второй — эффективно выстроенные коммуникации внутри компании. «Когда компании в период карантина выводили своих сотрудников на дистант, ломались многие устоявшиеся алгоритмы коммуникации, — поясняет Онучин. — Успешными были те, кто поддерживал развитие эффективной горизонтальной коммуникации и доверял сотрудникам право на самостоятельное формирование кроссфункциональных команд. Если же в компании все было завязано на жесткий контроль и разрешение руководителя, что, как и кому можно передать в соседний департамент, наладить эффективную рабочую коммуникацию в изменившихся условиях было очень сложно».
В России за пандемией последовали экономические трудности, связанные с проведением спецоперации на Украине и санкциями со стороны Запада. Андрей Онучин отмечает, что, к сожалению, в кризисных ситуациях в очень многих российских и зарубежных компаниях руководители в ситуации кризиса и неопределенности резко снижают количество коммуникаций c персоналом. «Их логика: если мы сами не знаем, что будет, то что мы можем сказать сотрудникам? — поясняет эксперт. — Но взаимодействие с подчиненными — не только точное указание о долгосрочных планах, а способность обсуждать, что происходит с компанией, что мы будем делать, чего ждем от вас, к чему хотим прийти».
Андрей так же выделяет важность обсуждения даже с коротким горизонтом планирования. «Когда спецоперация только начиналась, многие компании проводили встречи с горизонтом планирования на одну неделю, — приводит пример Онучин. — И это было правильно: что будет на следующей неделе, они не знали, но говорили, что будут делать в течение текущей. Сотрудникам давали четкие указания: что от них ждут и как стоит себя вести». Компании, которые этого не делали, получали быстрый рост тревоги персонала, утверждает эксперт.
«Во время пандемии главной задачей по обеспечению безопасности было здоровье, — приводит пример Андрей Онучин. — Выигрывали компании, обеспечивавшие сотрудников всеми средствами индивидуальной защиты, приглашавшие медиков, которые проводили ликбез внутри компании». Сейчас большая часть работы в обеспечении безопасности заключается в развитии и поддержании психологического «контракта доверия» между сотрудниками, отмечает эксперт. «Это выражается в том, что компания честно говорит о своих проблемах, соблюдает договоренности с сотрудниками, — поясняет Онучин. — А если она не готова эти договоренности в силу определенных причин выполнять, то откровенно обсуждает это с персоналом и пересматривает контракты».
Подробнее читайте на сайте РБК Pro.
В пандемию удалось выявить и отличительные черты стрессоустойчивых компаний. Партнер «Экопси Консалтинг» Андрей Онучин рассказывает, что на корпоративный оптимизм в период неопределенности влияют три показателя, над которыми компания работала еще в докризисные времена. Первый — оптимальная организация труда: все несогласованности и недочеты, которые были еще в стабильное время, в разы усугублялись в ситуации неопределенности. Второй — эффективно выстроенные коммуникации внутри компании. «Когда компании в период карантина выводили своих сотрудников на дистант, ломались многие устоявшиеся алгоритмы коммуникации, — поясняет Онучин. — Успешными были те, кто поддерживал развитие эффективной горизонтальной коммуникации и доверял сотрудникам право на самостоятельное формирование кроссфункциональных команд. Если же в компании все было завязано на жесткий контроль и разрешение руководителя, что, как и кому можно передать в соседний департамент, наладить эффективную рабочую коммуникацию в изменившихся условиях было очень сложно».
В России за пандемией последовали экономические трудности, связанные с проведением спецоперации на Украине и санкциями со стороны Запада. Андрей Онучин отмечает, что, к сожалению, в кризисных ситуациях в очень многих российских и зарубежных компаниях руководители в ситуации кризиса и неопределенности резко снижают количество коммуникаций c персоналом. «Их логика: если мы сами не знаем, что будет, то что мы можем сказать сотрудникам? — поясняет эксперт. — Но взаимодействие с подчиненными — не только точное указание о долгосрочных планах, а способность обсуждать, что происходит с компанией, что мы будем делать, чего ждем от вас, к чему хотим прийти».
Андрей так же выделяет важность обсуждения даже с коротким горизонтом планирования. «Когда спецоперация только начиналась, многие компании проводили встречи с горизонтом планирования на одну неделю, — приводит пример Онучин. — И это было правильно: что будет на следующей неделе, они не знали, но говорили, что будут делать в течение текущей. Сотрудникам давали четкие указания: что от них ждут и как стоит себя вести». Компании, которые этого не делали, получали быстрый рост тревоги персонала, утверждает эксперт.
«Во время пандемии главной задачей по обеспечению безопасности было здоровье, — приводит пример Андрей Онучин. — Выигрывали компании, обеспечивавшие сотрудников всеми средствами индивидуальной защиты, приглашавшие медиков, которые проводили ликбез внутри компании». Сейчас большая часть работы в обеспечении безопасности заключается в развитии и поддержании психологического «контракта доверия» между сотрудниками, отмечает эксперт. «Это выражается в том, что компания честно говорит о своих проблемах, соблюдает договоренности с сотрудниками, — поясняет Онучин. — А если она не готова эти договоренности в силу определенных причин выполнять, то откровенно обсуждает это с персоналом и пересматривает контракты».
Подробнее читайте на сайте РБК Pro.