Все услуги
aaa
Портрет эффективного дистанционного сотрудника

HRTimes №38 август 2021

Портрет эффективного дистанционного сотрудника


По данным Superjob, в декабре 2020 года 41% сотрудников хотели остаться на удалёнке после завершения пандемии; в апреле их доля составляла лишь 19%. За неполный год доля людей, привыкших и полюбивших удаленную работу, выросла вдвое. Работодатели отчасти солидарны: по данным Hays, 23% компаний хотят оставить большинство своих сотрудников в удаленном формате. Но у всех ли есть качества, необходимые для эффективной дистанционной работы?

Летом 2020 года консультанты «ЭКОПСИ» провели исследование, которое показало, что лишь у части сотрудников российских компаний есть необходимые компетенции. Например, умение перестраиваться и корректировать планы, готовность говорить открыто, умение сплачивать других для достижения собственной цели, способность мыслить на долгосрочную перспективу. В привычной офисной жизни эти качества не нужны, а иногда даже вредны, поэтому работодатели никогда не обращали на них внимания при найме персонала. Но если после завершения пандемии компании оставят часть или всех сотрудников на удаленном режиме, производительность труда может снизиться.


Как проходило исследование

Цель исследования заключалась в том, чтобы выявить реальные компетенции сотрудников и их связь с эффективностью труда (использовалась методика DEEP, разработанная в «ЭКОПСИ»).

Для этого было собрано две выборки:

  • более 3500 сотрудников предприятий розничной торговли, фармацевтики, IT, которые работали удаленно в распределенных командах до кризиса;

  • более 1000 человек из пищевой промышленности и розничной торговли, которые в массовом порядке перешли на дистанционный режим в марте 2020 года.

В результате был составлен профиль компетенций, которые могут сделать сотрудников более продуктивными на дистанционной работе. За основу был взят список из 33 возможных качеств сотрудника, который был составлен консультантами «ЭКОПСИ» путем анализа данных о 80 000 сотрудников российских компаний (подробнее об этом можно прочитать в статье «Реальный профиль эффективного сотрудника: результаты исследования».) По всем 33 компетенциям консультанты собрали оценки 3500 + 1000 сотрудников по эффективности, а затем изучили, какие качества статистически связаны с более высокой эффективностью.

Каждый сотрудник из выборки оценивался своим непосредственным руководителем по двум параметрам: насколько он эффективен и насколько проявляет конкретные качества в реальном поведении.

 

Профиль эффективного сотрудника

Первый компонент профиля — девять универсальных компетенций, которые необходимы для эффективной работы всегда и в любых условиях: ответственность, исполнительность, решительность, дисциплинированность, стремление к саморазвитию, инициативность, взаимовыручка, системное мышление, бизнес-мышление.

Второй компонент профиля — пять уникальных компетенций сотрудников распределенных команд и работающих дистанционно: адаптивность, открытость, кросс-функциональное взаимодействие, неформальное лидерство, перспективное мышление.

Соответствие по 9 универсальным компетенциям повышают вероятность стать высокоэффективным на 48%. Соответствие по 5 уникальным компетенциям добавляет к вероятности стать высокоэффективным еще 16%. Таким образом, те, кто соответствуют профилю из 14 компетенций на 64%, эффективнее остальных при дистанционной работе.

HRT #38_Page 037_Image 0001.jpg

Также удалось выяснить, что тех сотрудников, кто обладает девятью универсальными компетенциями в компаниях довольно много:

  • примерно четверть (23,6%) соответствуют профилю от 55% до 60%;

  • 63% всего персонала компании соответствуют профилю от до 40% до 60%;

  • правда, лишь 15,7% сотрудников соответствуют профилю более, чем на 60%.


HRT #38_Page 038_Image 0001.jpg
HRT #38_Page 038_Image 0002.jpg



А вот обладателей важных уникальных качеств, необходимых для эффективной дистанционной работы, — адаптивности, открытости, кросс-функционального взаимодействия, неформального лидерства, перспективного мышления — к сожалению, не так много:

  • большинство сотрудников (56,6%) имеют уровень соответствия профилю уникальных компетенций менее 40%;

  • только 8,7% персонала имеет уровень соответствия выше 60%.

Основная причина — уникальные компетенции, полезные в дистанционной работе, не нужны в привычной офисной жизни, а иногда даже вредны. По данным исследования, эффективные офисные сотрудники даже на 4% меньше соответствуют профилю уникальных компетенций для дистанционной работы, нежели неэффективные.

«В адаптивности нет реальной потребности, несмотря на все декларации работодателей. Многие компании считают себя динамичными и гибкими, а на самом деле процессы и условия работы в них не меняются годами. Кроме того, в средней российской компании умение отстаивать свою позицию несмотря ни на что более полезное качество, чем готовность подстроиться с точки зрения результата работы и авторитета сотрудника.

Почему в обычной жизни не нужно перспективное мышление? Работа над стратегией требует времени и ресурсов, трудно одновременно заниматься стратегией и быстро реагировать на текущие проблемы. А так как большая часть российских компаний занимаются, скорее, тушением пожаров, то склонность к размышлениям о перспективах не считается чертой эффективного сотрудника.

Открытость тоже не приветствуется. В России достаточно распространена жесткая культура наказаний за провинности, и любой, кто открыто говорит о проблемах и ошибках, осложняет жизнь и себе, и другим. Такой человек гарантированно попадает в группу наименее эффективных сотрудников.

В российских компаниях недостаточно сотрудников с необходимыми качествами для продуктивной удаленной работы, так как работодатели никогда и не набирали персонал именно с такими компетенциями, раз в обычном офисном режиме эти качества не способствуют эффективности.

Если компании после завершения пандемии оставят сотрудников на удаленном режиме, им придется менять подход к отбору персонала. Обычный подход и оценка стандартных компетенций приведет к большому количеству кадровых ошибок. В процедуры оценки нужно включить особые компетенции, важные именно для удаленной работы, и использовать их для принятия решений о том, каких сотрудников можно оставить на удаленной работе, какого руководителя им назначить, каких людей лучше нанимать в распределенные команды и т. д» [1].




[1] Цитата приведена на основе статьи в газете «Ведомости» от 04.08.20








Обзорная статья 24.09.2021

Внутренние коммуникации: взгляд изнутри