Все услуги
aaa
 В 2020 году мы перешли Рубикон, который изменил мировоззрение управленцев всего мира. Рухнула иллюзия предсказуемости внешней среды, и вместе с ней дала трещину уверенность в стратегической парадигме. Взоры и надежды менеджеров устремились к гибким адаптивным организациям.


Мир стабилен. Управление, основанное на традиции

Столетиями мир менялся очень медленно. Конечно, никакой стабильности не было: бушевали войны, эпидемии, революции, но производственные технологии и ценности людей оставались почти неизменными. Стояла корчма, в ней варили медовуху. Пришла война — корчму разрушили, люди обнищали, им стало не до развлечений. Прошли годы, страна зализала раны, и вот уже корчма восстановлена, в ней варят медовуху по старым рецептам, люди сидят, пьют и нахваливают.

Мир был нестабилен, но рецепты, технологии и вкусы менялись очень медленно — настолько, что в рамках одного поколения это было незаметно. Бизнесу, чтобы быть успешным в такой устойчивой среде, следовало оставаться консервативным. Кузнец в третьем поколении был всегда лучше кузнеца в первом, потому что от поколения к поколению происходило накопление опыта.

Знаете притчу об английском газоне?

— Скажите, как вам удается выращивать такой прекрасный газон?

— Очень просто: мы каждый день его поливаем и раз в неделю подстригаем.

— И все?

— Да. И так триста лет.

В этой притче сконцентрирована мораль бизнеса, основанного на традициях: добросовестность и последовательность ведут к превосходному результату.

А как же инновации? Они несли с собой огромные и ненужные риски. На первых порах подавляющее большинство инноваций работают хуже, чем проверенные временем технологии. А поскольку внешняя среда не менялась, то и накопленный опыт всегда оставался релевантным, а инновации были вредны. Давайте так и назовем этот вид управления: управление, основанное на традициях.

Мир развивается — верим в прогресс. Управление, ориентированное на стратегию

В XX веке жизнь ускорилась. Изобретения появлялись все чаще, менялось общество, у потребителей непрерывно рождались новые ожидания. Человечество поверило в прогресс. Особенно заметно это стало после Второй мировой войны. Люди решили, что больших войн уже не будет, а технологии будут непрерывно развиваться, улучшая нашу жизнь. Все прогнозы обещали прекрасное будущее.

Как следствие, управление, основанное на традициях, перестало быть эффективным и в большинстве случаев вело бизнес напрямую к банкротству. Конечно, оставались — и до сих пор остаются — небольшие ниши «традиционных продуктов», которые ценили за сохранение потребительских свойств («старорусский хлеб»). Для таких компаний управление, основанное на традициях, по-прежнему работало, но их становилось все меньше.

Теперь мог выжить только бизнес, который менялся с той же скоростью, что и внешняя среда, или даже быстрее. А значит, организациям потребовалась новая управленческая идеология. Основой новой системы управления стал оптимистичный и амбициозный взгляд в будущее. Если мы верим во всеобщий и постоянный прогресс, то и компания должна все время развиваться. Причем, скорость развития компании должна быть выше, чем скорость развития мира. Заглянуть в прекрасное будущее, наметить великую цель, показать путь другим, стать лидером — вот принципы новой управленческой парадигмы. Этот вид управления мы назовем управлением, ориентированным на стратегию.

Управление, основанное на традиции, держалось на одном единственном инструменте: устоявшихся письменных или устных правилах ведения бизнеса. Нарушить такие «заветы» было нельзя. Стратегическое управление потребовало более сложных инструментов: маркетинга, позволяющего анализировать и предсказывать рынок, схем для разработки стратегии (пять сил Портера, SWOT-анализ), метрик для оценки движения к стратегическим целям и балансировки финансовых и нефинансовых приоритетов (например, Balanced Scoreсard). Появился и еще один очень важный инструмент — система индивидуальных KPI, которая позволяет направить действия всех работников на решение стратегических задач компании.

Я проводил много стратегических сессий в начале двухтысячных годов, и почти каждая начиналась с маркетинговых прогнозов. Например, какая ожидается потребность в машинах. Вот прогноз на ближайшие двадцать лет: спрос будет только увеличиваться — графики уходят «в небо». Каждая амбициозная компания строила планы увеличения своей доли на растущем рынке. И в один прекрасный день ко мне пришел инсайт: я увидел всю картину целиком. Если сложить пазл из всех честолюбивых стратегий всех компаний, то окажется, что объем товаров и услуг, который они планируют произвести, многократно превышает даже теоретическую, крайне оптимистичную, потребность рынка.

Увы, надувание пузырей и кризис 2008 года были неизбежны.

Мир непредсказуем

Кризис 2008 года поколебал самый важный постулат второй половины ХХ века — веру в прогресс. Причем не просто в прогресс, а в то, что развитие предсказуемо и происходит поступательно без откатов. После 2008 года лидеров бизнеса лихорадило еще двенадцать лет. Уж очень им хотелось признать кризис 2008 года случайностью и поверить, что это разовый зигзаг истории. Однако появлялось все больше сигналов о том, что это не так. С одной стороны, технологии стали развиваться невероятно быстро, опережая все прогнозы. Любопытно, например, сравнить прогнозы развития альтернативной энергетики на 2020 год, которые давались в 2010-м, и реальность, которая опередила эти прогнозы в разы. Но и негативные события — «черные лебеди» — стали «прилетать» все чаще. То Брекзит, то Трамп, не говоря уже о «локальных лебедях», касающихся только России: Украина, санкции, падение цен на нефть. Пандемия 2020 года окончательно похоронила уверенность в предсказуемости мира. Бедствия такого масштаба не ждал никто. Теперь исчезла возможность планировать не то, что на десятилетие, но даже на месяц вперед.

Новый мир сделал управление, ориентированное на стратегию, неадекватным. Если цель, поставленная на десятилетие вперед, станет нерелевантной и бессмысленной уже завтра, то и стратегический план и KPI всех менеджеров также теряют смысл. Возникла потребность в новом типе управления - не стратегическом, но и, конечно, не основанном на традиции. Каком? Гибком.

Предвестники гибкого управления

Предвестников гибкого подхода к управлению можно обнаружить в самых разных областях задолго до 2008 года. Например, еще в 1987 году аналитики Пентагона предложили теорию VUCA-мира, согласно которой наш мир нестабилен (volatility), неопределенен (uncertainty), сложен (complexity) и неоднозначен (ambiguity). VUCA-мир требует особых гибких стратегий. Изначально эта теория относилась к военной науке и политике, но начиная с 2000-х годов о ней заговорил и бизнес.

Другой предвестник. Еще в начале ХХI века в IT господствовала стратегическая парадигма: создаем полную архитектуру системы, делаем подробный «каскадный» план и затем его реализуем. Однако все чаще оказывалось, что следовать плану невозможно: во-первых, не получается прогнозировать трудоемкость разработки, а во-вторых, — и это главное — к моменту завершения столь тщательно спланированной работы менялись и технологии, и ожидания потребителей — продукт оказывался неконкурентоспособным и его приходилось делать с нуля. Альтернативой стал agile-подход — фактически метод проб и ошибок. Задаем двухнедельные спринты, в рамках каждого создаем минимально полезный для клиента продукт, даем ему опробовать, получаем обратную связь — и продолжаем разработку с учетом замечаний клиента. Такой гибкий подход оказался намного эффективнее классического и стал активно применяться в сфере IT-разработок. А после 2008 года эта идеология вышла за пределы и разработки продуктов, и IT-индустрии и была распространена на управление компанией в целом.

Рискну и себя отнести к предтечам гибкого подхода в управлении. В 2011-м в книге «Успех без стратегии» (во втором издании «Стратегия чистого листа») я описал «оппортунистический» подход к развитию бизнеса (от английского opportunity — «возможность»). Я показал, что несмотря на доминирование стратегической парадигмы на рынке, огромное количество компаний успешно развиваются на иных принципах: они без всякой стратегии отслеживают возможности и угрозы и быстро на них реагируют — и в этом секрет их успеха.

Ну и конечно, нельзя не назвать Нассима Талеба с его концепцией «антихрупкости», которая предполагает, что устойчивость к «черным лебедям» определяется способностью гибко реагировать на изменения внешней среды и извлекать выгоду из негативных событий. Впрочем, Талеб уже не предтеча, а идеолог новой философии управления.

HRTimes

Танец осьминога

Танец осьминога

Розин Марк

УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР

Вступление к журналу HRTimes №38

Читать
HRTimes

Сила гибкости

Сила гибкости

Розин Марк

УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР

В 2020 году мы перешли Рубикон, который изменил мировоззрение управленцев всего мира. Рухнула иллюзия предсказуемости внешней среды, и вместе с ней дала трещину уверенность в стратегической парадигме. Взоры и надежды менеджеров устремились к гибким адаптивным организациям.

Читать
HRTimes

Какой HR способствует адаптивности организации

авторы

В зависимости от способности организаций к изменению в кризис мы условно разделили их на три группы: дезадаптивные, реактивно адаптивные и проактивно адаптивные.

Читать
HRTimes

«Стретчинг» для компании, или как развить гибкость и адаптивность организации

авторы

Практически каждый человек представляет, что нужно для развития гибкости тела — упражнения на растяжку, стретчинг. А что же нужно, чтобы увеличить гибкость, адаптивность организации? На наш взгляд, необходима работа по трем основным направлениям.

Читать
Показать еще