Несколько наших собеседников – HR-директоров компаний малого бизнеса[1] – назвали ключевыми текущими проблемами нехватку персонала, снижение вовлеченности сотрудников и высокую текучесть кадров.

• Дефицит квалифицированных кадров. На рынке ощутимо не хватает специалистов, особенно рабочих и технических специальностей, так называемых «синих воротничков». Проблему усугубляет старение кадров: многие опытные мастера приближаются к пенсионному возрасту, а молодежь не стремится в производственную сферу. Кроме того, у HR малых компаний ограничен доступ к современным цифровым сервисам для автоматизированного подбора, поэтому закрывать вакансии быстро им сложнее.
• Низкая вовлеченность и мотивация персонала. Во многих организациях отсутствуют четкие карьерные перспективы для сотрудников. Рутинные задачи и перегрузка приводят к профессиональному выгоранию. Сотрудники порой не готовы брать на себя дополнительную ответственность и проявлять инициативу, если не видят для себя возможностей роста.
• Сложности с удержанием персонала. Многие работники выдвигают высокие требования к заработной плате или предпочитают удаленный формат работы. Лояльность к работодателю снижается: мало кто из линейного персонала планирует строить долгую карьеру в одной компании. Кадровый голод усиливает конкуренция со стороны крупных корпораций и даже других секторов (доставка, маркетплейсы, IT), где условия нередко привлекательнее.

Среди причин этой ситуации HR-директора выделяют несовершенство системы нематериальной мотивации персонала, отсутствие понятных возможностей карьерного роста, неготовность компаний удовлетворять возросшие запросы соискателей с рынка и недостаточные инвестиции в развитие HR-бренда (репутации компании как работодателя). Также отмечается технологическое отставание: крупные компании активно внедряют цифровые инструменты для автоматизации рекрутмента, тогда как в малом бизнесе самая трудоемкая работа по подбору персонала ложится на плечи HR-менеджеров.

Как же HR-менеджеры малого бизнеса адаптируются к новым реалиям? Какие подходы к мотивации – от развития внутреннего обучения до внедрения гибридных форматов работы – действительно работают лучше денег? Как усилить бренд работодателя без больших бюджетов? И какие инструменты помогают удержать ценных сотрудников в условиях жесткой конкуренции за кадры? Практика показывает: даже с ограниченными ресурсами можно выстроить эффективную систему управления персоналом.

Подход ЭКОПСИ

Мы в ЭКОПСИ рассматриваем эффективность управления персоналом через формулу: «Люди есть» × «Люди умеют» × «Люди хотят» / «Организационные барьеры». Иными словами, успех зависит от того, удалось ли привлечь людей, обладают ли они необходимыми профессионально важными качествами, хотят ли они вовлекаться в работу и жизнь компании, а также от уровня внутрифирменных препятствий и ограничений. Рассмотрим каждый из этих элементов подробнее.

Есть ли люди?

Кадровый дефицит на рынке труда — реальность. Наиболее очевидная причина – демографическая. Так, в 2024 году на пенсию вышло на 400 тысяч человек больше, чем пополнило рынок труда.

Однако есть и субъективный фактор: ощущение нехватки специалистов во многом зависит от самого работодателя. Там, где сильный HR-бренд и привлекательная корпоративная культура, привлечение персонала дается проще. Компания, которая предлагает развитую систему нематериальной мотивации и комфортные условия работы, притягивает кандидатов даже в дефицитных сегментах. А вот малоизвестной фирме с тусклым имиджем работодателя и высоким уровнем бюрократии найти людей значительно труднее, даже если на рынке формально есть соискатели.

Для малого бизнеса отсюда следует очевидный вывод: даже при общем дефиците кадров усиление собственного бренда работодателя и забота о репутации на рынке труда способны существенно облегчить поиск нужных людей. Инвестируя в привлекательность условий труда и ценностное предложение для персонала, небольшая компания повышает шансы, что нужные специалисты к ней придут.

Люди умеют?

Даже если в компанию пришли люди, важно понять, умеют ли они эффективно работать. Иными словами, соответствуют ли их компетенции тем задачам, которые стоят перед бизнесом. Здесь на помощь приходит объективная оценка навыков и знаний сотрудников. Структурированные методы оценки (тесты, ассессмент-центры, практические задания) позволяют получить достоверную информацию о профессиональных качествах работника, его потенциале и степени соответствия должности. Более обоснованные кадровые решения в результате снижают риск ошибок при найме и продвижении персонала и повышают общую эффективность компании.

Практика также подтверждает значимость оценки компетенций. Согласно масштабному исследованию ЭКОПСИ «Практики оценки персонала в России» (2024), формальные процедуры оценки персонала применяют 83% организаций – для сравнения, в 2015 году таких было лишь 70%. Бизнес все активнее инвестирует в оценочные инструменты, понимая их пользу для отбора и развития сотрудников.

Рекомендация для малого бизнеса: даже небольшим компаниям не стоит пренебрегать деловой оценкой людей. Пусть ресурсов меньше, но можно внедрить простые шаги – например, использовать недорогие психометрические тесты и опросники, заменить биографические интервью на структурированные (интервью по компетенциям), проводить Центры оценки при приеме на работу и назначении на ответственные должности. Это поможет убедиться, что новый сотрудник действительно обладает нужными качествами и мотивацией, и убережет от ситуаций, когда человек «не на своем месте», а значит или «бизнес сожжет», или сам «сгорит на работе».

Чего хотят люди?

Чтобы сотрудники были мотивированы, работодателю важно понимать, чего они хотят. В первую очередь, конечно, речь о материальной стороне – уровне оплаты труда. Зарплата остается одним из главных факторов удовлетворенности и удержания персонала, поэтому HR-менеджеры пристально следят за ее динамикой на рынке.

Показательный барометр настроений – исследование «Индекс сварщика», ежеквартальный обзор зарплат рабочих специальностей от ЭКОПСИ. В 2024 году, по данным этого обзора, оплаты труда росли рекордными темпами, разогревая ожидания кандидатов.

«В прошлом году рынок буквально раскалялся: средний оклад рабочих профессий вырос на 22%, совокупный доход – на 23%. Лидерами роста были позиции 3–4 разрядов, так как компании “бились” за эти кадры с ритейлом и службами доставки. Это создало завышенные ожидания и ускорило рост запросов кандидатов», – комментирует Екатерина Варга, руководитель исследования рынка труда рабочих профессий «Индекс сварщика».

Однако к середине 2025 года маятник качнулся в обратную сторону. Бум замедлился: на массовых квалифицированных позициях (3–6-й разряды) реальные выплаты просели на 1–3%, а «элита» удержала лишь символический рост порядка 3–6%. Обычно работодатели индексируют оклады в марте–апреле, но в 2025-м этого не произошло: предприятия взяли паузу в ожидании развития экономической ситуации. Существенно сократились переработки и надбавки за сверхурочную работу. Доля доплат за переработки, по данным обзора, снижается уже несколько месяцев подряд.

Так, у высококвалифицированных специалистов 7–8 разрядов дополнительные выплаты за переработки сократились примерно с 25% их дохода (в декабре 2024 г.) до 10% (в апреле 2025 г.), а у массовых 3–5 разрядов – с ~12% до 3–6%. Аналогично, после всплеска в январские праздники вернулись к обычному уровню надбавки за работу в ночные смены и выходные. Иначе говоря, рынок зарплат рабочих кадров остыл: средние уровни стабилизировались, и работодатели стали осторожнее относиться к увеличению выплат.

При этом разрыв между квалификационными уровнями увеличился. Если зарплаты работников средней квалификации (3–5 разряды) несколько снизились, то самые дефицитные высококлассные специалисты (7–8 разряды) сумели удержать свое вознаграждение, еще больше оторвавшись от «базы».

Что все это значит для малого бизнеса?

• Опасность переплаты. Пытаться догнать максимальные зарплатные вилки конца 2024 года сегодня уже избыточно: рынок остыл, и прежние щедрые предложения сейчас окажутся выше среднерыночных.
• Риск потери экспертов. «Точки давления» сместились: высококвалифицированные сотрудники по-прежнему в дефиците, и разрыв в доходах между ними и рядовыми позициями растет. Это повышает риск ухода ценных экспертов туда, где заплатят заметно больше.
• Необходима точечная коррекция. Нужен прицельный подход к пересмотру зарплат. Регулярный мониторинг рынка (желательно ежеквартальный) позволит адресно повышать ставки там, где риск увольнения максимален, не раздувая при этом общий фонд оплаты труда.

Эксперты советуют HR-специалистам малого бизнеса держать руку на пульсе рынка вознаграждений. Оптимально пересматривать зарплатную политику хотя бы раз в квартал, опираясь на свежие отраслевые обзоры, а не запаздывающие годовые отчеты. Это поможет не переплачивать сверх меры и в то же время не отставать от рынка, чтобы и финансовые возможности компании, и ожидания сотрудников развивались синхронно.

Как снизить организационные барьеры?

Даже набрав квалифицированных сотрудников и предложив им конкурентную оплату, компания может недополучать результат, если внутри мешают организационные барьеры. Бизнес-процессы, стиль управления являются источником нематериальной мотивации персонала, которая в свою очередь серьезно влияет на бизнес-результаты компании. Поэтому нематериальная мотивация сотрудников становится тем самым «скрытым резервом» эффективности. Исследования Gallup подтверждают: организации с высоко вовлеченными сотрудниками получают на 21% больше прибыли по сравнению с компаниями, где персонал не чувствует включенности.

«Это работает в любой отрасли и стране. В мотивации сотрудников заинтересованы обе стороны. Для руководителей — это возможность повысить производительность. Для сотрудников — это критерий выбора работодателя. Работники стремятся устроиться туда, где предлагают не только достойную зарплату, но и поддерживают их мотивацию: поощряют достижения, создают условия для карьерного роста», – говорит Юлия Жданова, психолог (НИУ ВШЭ) и разработчик психологических тестов для оценки персонала [2].

Существует множество способов повысить мотивацию команды без прямых денежных затрат. Но какие стратегии действительно доказали свою эффективность? 

Ниже перечислены несколько подходов к нематериальной мотивации, подтвержденных исследованиями и практикой:

• Четкие, достижимые цели. Постановка понятных целей – мощный мотиватор для сотрудников. По данным исследования McKinsey , 72% работников считают наличие четких целей сильнейшим стимулом для продуктивной работы. Важно, чтобы цели были измеримы и соотнесены с общими задачами компании. Конкретные, значимые цели повышают результативность труда на 12–15% по сравнению с ситуацией, когда цели отсутствуют либо сформулированы расплывчато.
• Сложные и интересные задачи. Еще один метод мотивации – предлагать сотрудникам сложные, амбициозные задачи. Решая их, человек выходит из рутины и подтверждает самому себе и окружающим свою компетентность. Это повышает интерес к работе и готовность вкладывать усилия. Научные данные свидетельствуют, что высокая сложность задач при разумных дедлайнах вызывает у сотрудников позитивные эмоции (энтузиазм, удовлетворение от достижения цели), что косвенно улучшает показатели производительности.
• Регулярная обратная связь. Частая, конструктивная обратная связь от руководства – один из самых сильных факторов мотивирования персонала. Через обратную связь руководитель демонстрирует заинтересованность в росте результатов сотрудника, и такое внимание побуждает стараться усерднее. Причем исследования показывают: максимальная вовлеченность наблюдается, когда отзыв дается лично, в живом диалоге, а не посредством почты или мессенджера.
• Личный интерес и поддержка. Искренний интерес руководства к сотрудникам – их личным достижениям, трудностям, профессиональным целям – формирует атмосферу доверия и укрепляет мотивацию. Не менее важна и управленческая поддержка: подчиненные тех руководителей, которые освоили навыки поддерживающего менеджмента (активное слушание, помощь в решении проблем), демонстрируют более высокую вовлеченность и продуктивность.
• Признание заслуг. Культура признательности даже за небольшие успехи заметно повышает вовлеченность сотрудников. Согласно исследованиям, благодарность за хорошо выполненную работу напрямую коррелирует с уровнем вовлеченности, независимо от сложности труда и личных ресурсов работника. Регулярное признание достижений мотивирует персонал совершенствоваться дальше. Важно отмечать разные виды вклада – и генерацию идей с усилиями, и командное взаимодействие, и влияние на результаты компании (например, рост удовлетворенности клиентов). Руководству следует внедрять и поощрять программы признания на постоянной основе, чтобы благодарность стала частью корпоративной культуры.

Таким образом, менеджмент действительно может стать мощным инструментом мотивации – порой более действенным, чем прямое повышение зарплаты. Малый бизнес, ограниченный в ресурсах, способен выигрывать борьбу за кадры не рублем, а умелой работой с людьми. Для этого важно привлечь «своих» сотрудников (через сильный HR-бренд, репутацию и тщательный отбор); убедиться в их компетентности (оценка и обучение); понять их ожидания (конкурентная оплата и комфортные условия); и устранить лишние преграды в работе (бюрократию, неэффективные практики).

Сфокусировавшись на этих направлениях, даже небольшая компания сможет сформировать лояльную, вовлеченную команду. Грамотное управление персоналом перестает быть просто административной функцией – в умелых руках оно превращается в стратегический инструмент мотивации, который действительно работает лучше денег.

[1] Данные собраны О. Вахитовым, главным редактором журнала «Наружка», по опроснику ЭКОПСИ.

[2] Юлия Жданова, «Как мотивировать сотрудников: 6 научно доказанных стратегий».