Все услуги
aaa
Бенчмаркинг бизнес-систем: парадоксы повышения эффективности

HRTimes №37 февраль 2021

Бенчмаркинг бизнес-систем: парадоксы повышения эффективности


Если компания работает, то в ней есть бизнес-система. Каждая компания внедряет различные инициативы, направленные на снижение затрат, повышение качества продукции, сокращение простоев. Всегда есть какие-то планы и КПЭ, стандарты, бюджеты, системы учета. Достаточно ли этого? Почему компании решаются на проекты по трансформации бизнес-системы?

Как правило, есть 3 причины:

  1. Кажется, что можно больше, выше, сильнее. Сократить затраты, увеличить выручку, улучшить продукт, сделать клиентов довольнее.

  2. Хочется, чтобы рост был всегда, поэтому инициативы должны идти, не прекращаясь: проведение постоянного анализа стратегических целей, адаптация лучших внешних практик, пересмотр провальных показателей и запуск изменений. Это фактор долгосрочной устойчивости и гибкости.

  3. Требуется система, которая не зависит от личности одного человека: на каждом уровне управления есть привычка видеть и реализовывать постоянно появляющиеся возможности. Собственнику важно, чтобы с уходом отдельных людей (или его самого из операционного управления) развитие не заглохло.

Больше половины российских производственных компаний из рейтинга РБК 500 (1) развивают в том или ином виде производственную систему (ПС) или бизнес-систему (БС), подразумевая под этим некоторый набор инструментов и подходов для постоянного операционного улучшения в соответствии со стратегией компании.(2)

Если вы начали задумываться о построении БС в компании, важно обратить внимание на несколько базовых вопросов:

  • Как выстроить путь развития БС в компании

  • Что положить в основу создания БС

  • Какие инструменты будут наиболее эффективными

  • Какого эффекта вы хотите добиться

  • Какие ошибки совершали до вас и как их избежать

Именно в такой логике выстроена данная статья. С одной стороны, статья расскажет о базовых подходах, а с другой покажет на основе данных исследования БС, как теория находит отражение в реальной жизни. Исследование было проведено консультантами Industry Consulting Ecopsy летом 2020 года.


Путь развития бизнес-систем. Пятиуровневая модель

Для оценки и анализа того, как компании развивают свои бизнес-системы (БС), Industry Consulting Ecopsy использует подход, в котором выделяется 5 уровней развития бизнес-систем. На каждом уровне появляется одна новая особенность бизнес-системы, все они накапливаются с первого по пятый уровень (рис. 1).

Рисунок 1. Пятиуровневая модель развития производственных/бизнес-систем
HRT #37_Page 005_Image 0001.jpg

Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен. Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь. Она охватывает все производственные процессы, люди это принимают и пользуются теми инструментами и подходами, которые заложены в ПС. Пример водораздела начального и производственного уровня: способ использования любого внедренного инструмента. Например, если доска решения проблем используется только для того, чтобы проходить аудиты, или статусы расставляются только к приходу начальства, то это не живой инструмент. Если же ей реально пользуются для анализа проблем и поиска решений по повышению эффективности на регулярной основе, то это живой инструмент.

Переход к третьему, всеобщему кросс-функциональному уровню является переходом от производственной системы к бизнес-системе, так как к процессам подключаются другие функциональные направления, не только основное производство. Бизнес-система задает требования по всем ключевым областям деятельности. Возникает кросс-функциональная всеобщая модель БС, когда в цепочку встроены и блок управления персоналом, и закупки, и логистика, и продажи, и безопасность, и другие подразделения. Все пользуются подходами к анализу эффективности, инструментами, которые предполагаются в БС. Важна интеграция разных подразделений с точки зрения вклада в повышение эффективности: используют не каждый свои собственные подходы, а общие. HR оперирует системой TWI (3), которой пользуются производственники, служба охраны труда включена в процессы картирования и составления стандартных операционных процедур, а не пишет свои отдельные инструкции в дополнение к производственным. Все участвуют в единых процессах повышения эффективности, находят свое место в цепочке добавленной стоимости. Можно сказать, что именно здесь производственная система становится бизнес системой.

После того, как на третьем уровне все как следует объединились и поработали в одной связке, научились эффективно использовать нужные инструменты БС, начинается следующий этап — децентрализация системы, переход к гибкому уровню развития БС. Вначале БС может развиваться консолидировано, с единой методологией, едиными подходами. Но у каждого направления бизнеса есть свои потребности: одним важна быстрая переналадка, другим — инструменты координации, третьим — инструменты проектирования, например, design to cost (4). Идея четвертого уровня развития бизнес-систем состоит в том, что все уже освоились настолько, что руководители на местах могут гибко использовать стандарты бизнес-системы, совершенствуя их с учетом специфики подразделения.  Есть большое разнообразие при наличии общего направления и методологии.

Последний шаг — БС выходит за контуры компании, охватывает также ключевых поставщиков, клиентов, внешних экспертов — внешний уровень развития БС. Когда развитие бизнес-системы достигает такого уровня, что потенциал улучшений за счет внутренней организации работы исчерпан, в зону влияния БС попадают поставщики и подрядчики, клиенты и различные экспертные сообщества. Например, работая с клиентами, компания начинает глубже анализировать, как используется ее продукция, что важно для конечного пользователя («клиентов нашего клиента») и подсказывает клиенту, как сделать продукт более качественным и дешевым. Работая с поставщиками, компания, например, помогает им увидеть потенциал снижения себестоимости продукции, чтобы для себя снизить закупочную стоимость. Работая с экспертными сообществами, компания создает различные акселераторы или организует хакатоны. Это помогает эффективнее пользоваться всем мировым опытом, не полагаясь только на идеи своих сотрудников. Когда БС опирается на понимание всей цепочки от поставщиков первого передела до конечных клиентов, можно говорить о высшем уровне ее развития.  Мы выяснили, что лишь 26% компаний пытаются проводить интеграцию с поставщиками и подрядчиками, и получается это далеко не у всех.

HRT #37_Page 007_Image 0001.jpg

Зачастую бизнес-системы компаний развиваются нелинейно, используют подходы и инструменты из разных уровней. Запросто можно устроить хакатон, не наладив свою собственную работу. Тем не менее, логичным эволюционным процессом являются этапы, где к моменту перехода на новый уровень предыдущий уже прожит: перед внедрением инструментов БС в закупках надо внедрить их на производстве; прежде чем отдавать цехам полномочия делать все по-своему, надо выстроить хорошо работающую единую систему; перед распространением своей БС во внешний контур лучше иметь хорошо работающие внутренние процессы.

В своем исследовании мы проанализировали корреляцию уровня развития БС компаний и объем получаемых эффектов и обнаружили прямую связь на уровне коэффициента корреляции 0,73 (5). Чем выше уровень развития бизнес-системы по пятиуровневой модели, тем выше эффекты от бизнес-системы (рост выручки, снижение затрат, улучшение условий труда и т.д.). 

Согласно исследованию, наибольших успехов в развитии БС достигли компании машиностроительной отрасли, что вполне логично, так как подходы к БС изначально развивались именно в машиностроении, дольше всего там применяются и наиболее понятны. Это единственная отрасль, где есть компании, дошедшие до пятого уровня. В целом разброс по уровням развития БС внутри одной и той же отрасли довольно большой: есть те, кто находится на начальном уровне, есть те, кто дошел до четвертого и даже пятого уровня. Если оценивать обобщенно, то на втором уровне находится нефтегазовая отрасль, химия и строительство, дальше идет металлургия и FMCG, а замыкают рейтинг горнодобывающие компании. Это «средняя температура по больнице», но в каждой отрасли есть компании, которые ушли вперед и уже видят более высокие эффекты (см. рис. 2).

Рисунок 2. Уровни развития бизнес-систем. Отраслевое распределение
HRT #37_Page 008_Image 0001.jpg

Основа создания бизнес-системы. Макроидеи и отраслевые типы

Исследование убедительно показало, что нет единой модели внедрения бизнес-системы. Нельзя везде подряд внедрить инструмент A, B и С в надежде получить эффект. Базовые отличия заложены самой отраслью, также на выбор подхода влияет и культура, и особенности положения на рынке. Не стоит думать, что Toyota way — универсальный и единственно возможный подход.

Если попытаться выделить типы бизнес-систем для производственных компаний (6) с наиболее различающимися подходами, то их окажется три.

1 тип «Завод»

Предприятия заводского типа, сосредоточенные на ограниченной территории. Есть четкая производственная цепочка, где на каждом этапе происходит достаточно трудоемкая обработка продукции. Toyota way описывает как раз этот тип БС. Исторически с этого типа производственных систем все начиналось, поэтому здесь используются уже десятилетиями отработанные инструменты бережливого производства, которые хорошо внедряются в большинстве компаний (более половины) и показывают максимальные результаты.

Цели развития производственной системы (точки приложения силы для достижения максимального эффекта):

  • снизить запасы;

  • снизить ФОТ;

  • снизить материалоемкость.

Отрасли: серийное машиностроение, строительные материалы и РТИ.

Современные заводы постепенно меняются: рабочие все чаще наблюдают за течением производственного процесса, как диспетчеры. В этот момент такое производство начинает быть больше похоже на второй тип — «Инфраструктура».

 

2 тип «Инфраструктура»

Предприятия инфраструктурного типа часто расположены на обширной территории. Инструменты бережливого производств применяются реже и с ограничениями, поэтому плохо приживаются производственные системы, построенные на принципах бережливого производства. Здесь фокус на непрерывности производства, поддержании бесперебойности работы. Сам характер деятельности инфраструктурного предприятия заключается не собственно в производстве, а в поддержании работоспособности оборудования (нефтепровода, водопровода и т.д.). Если компания еще и территориально распределенная, то появляется большой блок логистики.

Цели развития производственной системы (точки приложения силы для достижения максимального эффекта):

  • повысить надежность (снизить простои);

  • снизить операционные затраты (техническое обслуживание и ремонт, контроль);

  • снизить капитальные затраты.

Также могут быть важны другие показатели (например, запасы), но они практически не влияют на итоговый результат — прибыль.

Отрасли: электроэнергетическая, нефтегазовая, химия, деревообрабатывающая, логистика.

 

3 тип «Проектирование»

Для предприятий, которые занимаются реализацией долгосрочных проектов, традиционные методы бережливого производства не подходят совсем. Как правило, это единичные разработки, поэтому критически важно, какого качества продукт создается, в какие сроки он выполняется, каково оптимальное соотношение трудозатрат сотрудников и результата, важного для клиента.

Цели развития производственной системы (точки приложения силы для достижения максимального эффекта):

  • сократить сроки разработки проекта;

  • повысить качество для клиента (материалоемкость, трудоемкость конструкций);

  • снизить трудозатраты.

Отрасли: строительство, проектные организации, единичное машиностроение.


Инструменты

Если в предприятиях первого типа хорошо работают инструменты бережливого производства, то в инфраструктурных они приживаются хуже, а в проектировании вообще приходится разрабатывать свои подходы и инструменты.

Наше исследование показало, что самые распространенные инструменты не равно самым эффективным (табл. 1).

HRT #37_Page 010_Table 0001.jpg

Эффективность инструментов сильно зависит от отрасли. Многие популярные инструменты оказались малоэффективны с точки зрения влияния на экономику предприятия — 5С, визуальное управление, доска решения проблем. Например, «Предиктивное ТО и ремонт» показал максимальную эффективность в нефтегазовой отрасли. 62% нефтяников, использующих его, посчитали инструмент исключительно эффективным. Для сравнения: в серийном машиностроении таких только 12%! В строительстве, например, одним из самых эффективных оказался «Метод критического пути» (66%), а в серийном машиностроении — «Выравнивание производства» (хейдзунка — метод сглаживания пиков и провалов в загрузке производства, а также исключение перепроизводства), 55%. Для того, чтобы достичь эффекта от внедрения бизнес-системы, надо четко понимать, какого результата вы хотите достичь. Внедрять не набор инструментов или какую-то идею, а воздействовать на рычаги повышения прибыли. Для разных производств они будут разными. Даже внутри одной компании, где есть логистический, производственный комплекс, подразделение производящее кастомизированную продукцию, не всегда можно использовать единый набор инструментов.

Поэтому надо раскладывать, декомпозировать процессы до конкретных рычагов повышения прибыли, выбирать те, на которых необходимо сфокусироваться и, уже исходя из этого, подбирать разные инструменты, а не идти от инструментов изначально (рис. 3).

Рисунок 3. «Дерево прибыли»

HRT #37_Page 011_Image 0001.jpg

Когда дерево прибыли «развернуто», становится понятно, как и где образуются деньги, где формируется прибыль. Это не просто разбивка себестоимости по видам затрат. Необходимо проанализировать, от каких ключевых технико-экономических показателей зависит та или иная составляющая прибыли: увидеть, что на что влияет, где перемножается цена на объем сырья, где вычитаются аварийные простои и т.д. Только после можно выявить ключевые рычаги повышения эффективности и под них подобрать инструменты БС. Бессмысленно идти от инструментов («давайте-ка внедрим “Быструю переналадку”, SMED»), важно понимать, из чего складывается эффект.

Объединив знания о том, из чего складывается прибыль в конкретной организации, с пониманием того, каков тип организации — завод, инфраструктурная или проектная организация, можно подобрать наиболее эффективные инструменты.

Приведем три примера инструментов, чтобы показать глубже различия в зависимости от отраслевого типа БС.

Инструмент «Шесть сигм»

Другие названия инструмента: 6 сигм, 6 Sigma, Six Sigma, LeanSixSigma.

Определение: подход для улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. 

Этот инструмент, как показывает исследование, наиболее часто и наиболее эффективно используется на FMCG-предприятиях, при производстве стройматериалов и РТИ (см рис. 4). Реже, но тоже эффективно, на химических и деревообрабатывающих предприятиях. То есть там, где базу составляют стандартизированные процессы, с одними и теми же операциями (тип БС — «Завод»).

Рисунок 4. Распространенность и эффективность инструмента «Шесть сигм»
HRT #37_Page 011_Image 0002.jpg

Инструмент «Управление локацией объектов»

Другие названия инструмента: зоны обслуживания, специализированные централизованные центры.

Определение: подход, учитывающий оптимальную локацию объектов инфраструктуры и персонала.

Этот инструмент наиболее эффективно применяется при инфраструктурном типе бизнес-системы, поэтому его часто используют на логистических предприятиях (рис. 5). Но также этот инструмент распространен на горнодобывающих и нефтегазовых предприятиях: в их деятельности значительную долю составляет транспортировка людей, техники, продукции, поэтому расположение объектов имеет большое значение.

Рисунок 5. Распространенность и эффективность инструмента «Управление локацией объектов»
HRT #37_Page 012_Image 0001.jpg

Инструмент «Проектирование под заданную стоимость»

Другие названия инструмента: Design to Cost, DtC

Определение: методика проектирования, фокусирующая разработчиков на конкурентоспособности проектируемого продукта, в том числе на себестоимости будущего производства продукта.

Суть этого инструмента подразумевает проектирование, создание продукции для конкретного заказчика с учетом определенной стоимости готового продукта. Данный инструмент очень распространен и довольно эффективно применяется в проектном типе бизнес-системы, например, в единичном машиностроении, строительстве (рис. 6). Чуть реже, но более эффективно, используется в производстве строительных материалов. Это связано с основным заказчиком таких предприятий — строительными организациями. Нефтегазовые предприятия также эффективно используют этот инструмент.

Рисунок 6. Распространенность и эффективность инструмента «Проектирование под заданную стоимость»
HRT #37_Page 012_Image 0002.jpg

Основные виды эффектов от внедрения бизнес-систем

Это удивительно, но наше исследование показало, что в среднем в компаниях преобладают неэкономические эффекты от БС (рис. 7). Напомню, что это результаты 130 крупнейших компаний РФ с общей выручкой 36 трлн рублей. То есть это бОльшая часть компаний РФ, занимающихся внедрением БС! И это серьезная проблема, хотя неэкономические эффекты также важны. Изменить ситуацию и увидеть более ощутимые экономические результаты поможет фокусировка на том, что может повлиять на эффективность в конкретной компании (после анализа дерева прибыли).

Рисунок 7. Эффекты от внедрения бизнес-системы по оценке респондентов исследования
HRT #37_Page 013_Image 0001.jpg

По результатам исследования мы разложили различные отрасли в матрице, где показано, каких экономических и неэкономических эффектов достигают компании из этих отраслей. Как видно, зона экономических эффектов оказалась вообще пустой (рис. 8).

Рисунок 8. Сравнительный анализ эффектов от внедрения бизнес-системы с разбивкой по отраслям
HRT #37_Page 013_Image 0002.jpg

Еще раз хотелось бы зафиксировать мысль: для подбора инструментов надо выявить основные драйверы роста эффективности и прибыльности на конкретном производстве. Влияет тип производства и даже уровень модернизации.

Начиная исследование, мы предполагали, что хотя бы внутри одной отрасли найдутся инструменты, которые есть во всех высокоэффективных компаниях, и которые не применяют низкоэффективные — нам удастся найти этот золотой ключ. Но такого не оказалось: нет достаточного уровня корреляции между набором инструментов и эффектом от БС. Небольшую зависимость показали одни из самых сложных инструментов — «Выравнивание производства», «Контроль качества рабочими». Но и этого недостаточно для обобщенных выводов. Значит, инструменты надо подбирать индивидуально. Осознанный подбор инструментов позволит увидеть более явные экономические эффекты от внедрения БС.


Как внедрять бизнес-систему? С какими проблемами сталкиваются компании?

Предположим, организация определилась, какие ключевые показатели и инструменты будут ей подходить в построении БС, в каком порядке и как их лучше внедрять. Следующий вопрос, который возникнет на повестке: как вовлечь в этот процесс руководителей и остальных сотрудников.

Industry Consulting Ecopsy в своих проектах анализирует качество внедрения инструментов БС через трехфакторную модель (рис. 9).

Рисунок 9. Модель оценки качества внедрения инструментов бизнес-системы «3х3»
HRT #37_Page 014_Image 0001.jpg

1. Ясность. Насколько БС сложная или простая? Какова четкость изложения и донесения правил и методик? Эффективно ли обучение и усвоение подходов БС? Позволяют ли особенности культуры и способности сотрудников работать в соответствии с подходами БС (не слишком ли многого просим)?

В целом этот фактор анализирует то, насколько сотрудникам понятно, что от них хотят. Основа успеха здесь — обучение, прозрачная и четкая коммуникация. Также адекватная оценка способностей сотрудников: например, не все могут понять сложные статистические инструменты вроде шести сигм. Как следствие, они будут недостаточно хорошо использоваться просто потому, что непонятны. Или, например, часто обречены на провал западные практики открытого обсуждения проблем, если в вашей компании укоренившаяся культура силы.

2. Отношение. Эмоциональный компонент, который оценивается по шкале от «Лучше не сталкиваться с БС» до «Хочется ей заниматься». Это сложный интегральный результат, но глобально он складывается из того, как сотрудникам объяснили, зачем им лично БС вообще нужна (сформирована ли внутренняя мотивация), насколько интересно и позитивно инструменты и в целом БС представлена в корпоративных коммуникациях и как это все транслируют руководители, есть ли личный пример и т.д.

3. Организация. Формальная или практичная. Насколько получилось создать правильную среду вокруг процесса внедрения БС: есть ли нужная инфраструктура (удобные системы учета, программные приложения и т.п.), есть ли какие-либо организационные барьеры (например, насколько сложно реализовать хорошую идею)? Наконец, насколько четко перед сотрудниками ставятся задачи в области бизнес-системы, как ведется мониторинг выполнения, учитывается ли опыт применения инструментов?

Факторов для анализа три, но есть еще и четвертый — интегральный — результативность. Именно он показывает, как компания продвигается по дереву прибыли.

Этот подход интересен тем, что все три фактора независимые, и каждый из них может быть в зеленой, желтой или красной зоне. Каждая комбинация сильных и слабых сторон по трем измерениям формирует уникальный профиль репутации бизнес-системы (рис. 10).

Рисунок 10. Варианты модели «3х3»
HRT #37_Page 015_Image 0001.jpg

В процессе внедрения могут возникнуть очень разные проблемы, поэтому нужно все время помнить про эти три фактора и постоянно их отслеживать.

В ходе исследования мы просили участников оценить внедряемую в их компании бизнес-систему в целом по этим трем факторам: ясность, отношение, организация. Примечательно, что самые низкие оценки по фактору «ясность»: бизнес-система и ее инструменты воспринимаются как сложные и непонятные (рис. 11). Это удивительно, поскольку каждый отдельно взятый инструмент бизнес-системы, как правило, довольно прост. Почему же мы видим такие оценки? Вполне возможно, что дело не только в недостаточном обучении или коммуникации. Оказалось, что сотрудники часто не могут понять в целом логику бизнес-системы. Им рассказывают о наборе инструментов, но как они связаны? Почему именно эти инструменты? Точно ли такой набор инструментов решает главные проблемы предприятия? Получается, самая главная проблема — представить бизнес-систему в целом и объяснить ее людям.

Рисунок 11. Восприятие бизнес-системы участниками исследования
HRT #37_Page 016_Image 0001.jpg

Когда мы стали изучать конкретные проблемы, с которыми сталкиваются в компаниях в процессе внедрения БС, оказалось, что самый негативный фактор — бюрократия (рис. 12), его отметила почти половина участников. Столько же процентов набрали различные организационные проблемы. А третья важная проблема — плохая межфункциональная коммуникация. Далее идет непонимание сотрудников, зачем им лично нужна БС, низкая вовлеченность первых лиц.

Рисунок 12. Недостатки бизнес-систем
HRT #37_Page 017_Image 0001.jpg

Конечно, это общие данные по разным компаниям, они могут не отражать истинной ситуации в конкретной организации. Мы часто видим, что профили сложностей сильно отличаются даже по разным подразделениям внутри одной организации. Поэтому важно проводить исследование, честное, анонимное, чтобы выявлять сложности на пути внедрения БС, вовремя их прорабатывать и устранять.

Проводя диагностику, не перегибайте ни с объективностью, ни с субъективностью. Иногда компании подходят к оценке ситуации слишком формально: есть программа обучения — значит, всем все ясно. Даем рубли за идеи — значит, с мотивацией все хорошо. С другой стороны, есть случаи, когда в рамках диагностики проводится только опрос мнений, что всегда субъективно и часто зависит от культуры в компании, от готовности говорить честно. Бывает, что в компаниях, где хорошо развита бизнес-система, общий уровень оценок низкий: люди критичны и готовы честно высказываться. И наоборот, там, где все в благостном или боязливом состоянии, оценки могут быть завышенными. Объективность диагностики формируется за счет непосредственного общения с людьми в специальном формате, а также за счет анализа фактических документов и цифр.

 

Подводя итоги, еще раз хочется обратить ваше внимание на три важных момента, которые позволят внедрить бизнес-систему эффективно:

  1. Начинать не с набора инструментов, а с выявления ключевых точек экономического потенциала: нарисовать дерево прибыли, понять, где провалы, возможно ли на них влиять, что должно быть в фокусе БС на текущем уровне либо на последующем.

  2. Обеспечить правильную коммуникацию и обучение как внутренними силами (руководители, внутренние тренеры), так и внешними, для наиболее специализированных и сложных тем, либо в момент запуска всех процессов для обучения тренеров и руководителей (подробнее об этом читайте в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей»).

  3. Постоянно отслеживать, что получается хорошо, что нет. В ходе аудита анализировать и субъективные оценки, и объективные данные эффективности бизнес-системы. Постоянно корректировать курс, не только с точки зрения внедряемых инструментов, но и с точки зрения подхода к внедрению (подробнее см. кейс «Как “Росатом” понял, что нужно, чтобы эффективнее внедрять производственную систему» из буклета «Глубинные исследования организации для первых лиц»). 




(1) Рейтинг составлен по итогам 2019 года, компании ранжированы по объему выручки.

(2) Под бизнес-системой подразумевается набор инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности. Другие возможные названия: Производственная система, Система менеджмента качества, Система операционной деятельности, Бережливое производство.

(3) TWI (англ. Training Within Industry) — система обучения персонала на производстве через действие. Задача программы — обучать персонал без отрыва от работы.

(4) Проектирование под заданную стоимость (англ. Design to Cost) — методологический подход к проектированию технических систем, предусматривающий наличие проектного ограничения себестоимости.

(5) Коэффициент корреляции — это показатель линейной связи между двумя переменными. Он может быть от -1 (обратная связь) до 1 (прямая связь). Коэффициент равный 0 означает, что линейной связи нет. Показатель 0,73 является весьма высоким.

(6) Здесь речь пойдет о типах бизнес-систем в производственных компаниях. Для компаний из сферы услуг или сфокусированных на продажах данная типология не является релевантной.



Обзорная статья 24.09.2021

Внутренние коммуникации: взгляд изнутри