История про Васю, лопаты и рождение функции снабжения

Представьте: вы работаете один. Копаете траншею. У вас сломалась лопата – вы идете на рынок и покупаете новую. Все просто, быстро и понятно. Вы сами знаете, какая лопата нужна, сами видите, что предлагают, сами принимаете решение.

Теперь представьте, что у вас работает семь землекопов. У каждого своя лопата. И каждый, когда у него что-то ломается, идет на рынок сам.

Что происходит?

Продавцы на рынке в замешательстве: каждый раз приходит новый человек, каждый раз приходится объяснять одно и то же, каждый раз непонятно, кому что нужно. А землекопы, вместо того чтобы копать, бегают по рынкам, теряют время, отвлекаются.

И тут вы замечаете, что один из семи справляется с этим лучше других. Вася. Он быстрее находит нужное, лучше договаривается о цене, реже приносит не то. Вы говорите: «Вася, а давай теперь только ты будешь покупать лопаты. У тебя получается лучше. А остальные пусть копают».

В этот момент рождается функция снабжения.

Все гениальное просто. Вы не создавали отдел, не писали регламенты, не внедряли ERP-систему. Вы просто сказали: «Ты занимаешься этим, потому что у тебя получается. А вы занимаетесь своим».

Идеальный мир: Вася, которому мы доверяем

В идеальном мире на этом история заканчивается. Вася работает идеально:

• мы ему полностью доверяем;
• не лезем в процесс;
• он всегда покупает лучшие лопаты по лучшей цене;
• лопаты всегда есть, когда нужны;
• мы вообще не вспоминаем про снабжение, мы просто копаем.

Но в реальной жизни так не бывает. Потому что идеальных людей не бывает. И идеальные процессы выстроить крайне сложно.

Поэтому у функции снабжения появляются дополнительные задачи.

Реальный мир: не только купить, но и доказать, что не украл

Когда бизнес разрастается, в игру вступают новые правила.

Уже недостаточно просто «купить быстро и дешево». Появляются требования:

• Прозрачность. Мы должны видеть, как принимаются решения.
• Равный доступ. Чтобы все поставщики имели возможность предложить свои условия.
• Соблюдение внутренних процедур. Потому что хаос в закупках – это хаос во всем бизнесе.

Грубо говоря, одна из ключевых задач функции закупок – показать, что мы ничего нигде не воруем. Что решения принимаются честно, обоснованно и в интересах компании.

Здесь рождаются тендерные комиссии, коллегиальные органы, сложные процедуры согласования. И у этого есть важный побочный эффект: ответственность размазывается между несколькими людьми.

Один человек боится взять на себя всю ответственность за сложную закупку? Окей, пусть решение принимает комиссия. Каждый отвечает за свой кусочек. Но вместе они создают систему, которая, с одной стороны, защищает от злоупотреблений, а с другой – часто тормозит процесс.

Это не хорошо и не плохо. Это естественная эволюция. В компании из 10 человек не нужна тендерная комиссия. В компании с оборотом в сотни миллиардов рублей – без нее никуда. Просто потому, что один человек физически не может контролировать все.

Эволюция снабжения: три уровня зрелости

Чтобы было понятнее, давайте посмотрим, как вообще развивается функция снабжения. Условно можно выделить три уровня. Их может быть и больше, но для понимания достаточно трех.

Уровень 1. Операционный (реактивный)

Что происходит: Снабжение только-только выстроилось и начало работать как система. Появился Вася, который отвечает за лопаты. Он получает заявки, идет на рынок, покупает, привозит.

Как это выглядит:

• Процессы только начинают складываться
• Главная задача – просто обеспечить, чтобы материалы были
• Никто не думает про оптимизацию, про анализ, про риски

Цитата: «Все привезли? Молодцы».

Это базовый уровень. Без него никуда. Но на нем оставаться нельзя.

Уровень 2. Коммерческий (экспертный)

Что происходит: Снабжение научилось хорошо выбирать. Поставщики не случайные, цены адекватные, сроки более-менее прогнозируемые.

Как это выглядит:

• Появляется анализ рынка
• Закупщики понимают, где можно торговаться, а где цена и так нормальная
• Начинают считать не только цену, но и условия.

Цитата: «Мы знаем, у кого и почем покупать».

На этом уровне снабжение становится предсказуемым. Но пока еще не стратегическим.

Уровень 3. Стратегический (партнерский)

Что происходит: Снабжение начинает приносить компании дополнительную ценность. Не просто покупает, а помогает бизнесу работать эффективнее.

Как это выглядит:

• Анализируют историю потребления и подсказывают производству: «Смотри, в марте у тебя всегда пик, давай закажем чуть больше заранее».
• Считают совокупную стоимость владения и предлагают: «Этот станок дороже, но с учетом обслуживания и срока службы он выгоднее».
• Выходят с инициативами: «А давайте купим не лопаты, а экскаватор? Мы выросли, пора менять технологию».

Цитата: «Благодаря закупкам мы сделали больше -> больше заработали».

Это уровень, на котором снабжение становится не затратной функцией, а источником конкурентного преимущества.

Почему производственники считают, что сами справятся лучше

На наших проектах мы часто слышим фразу: «Мы бы сами купили быстрее, проще и дешевле. Зачем нам эти закупщики?»

Это не про снабжение. Это про коммуникацию.

Когда такая фраза звучит – значит, между функциями нет нормального диалога. Производство не понимает, чем заняты закупщики. Закупщики не понимают, что реально нужно производству. Каждый варится в своем соку.

А ведь схема простая:

1. Продажи приносят деньги.
2. Финансы эти деньги распределяют.
3. Производство говорит, что ему нужно для работы.
4. Снабжение это покупает.
5. Производство делает продукт.
6. Продажи снова его продают.

Это замкнутый цикл. И если хоть одна функция выпадает – весь цикл ломается.

Проблемы чаще всего начинаются с планирования потребности.

• Производству удобно не планировать, а говорить: «Мне нужно сейчас».
• Финансам удобно планировать все заранее, чтобы управлять денежными потоками.
• Снабжению нужно, чтобы то, что заказывают, вообще существовало на рынке.

Именно поэтому одна из ключевых задач снабжения – совместное проактивное планирование. Когда производство, финансы и закупки садятся за один стол и договариваются:

• что будем покупать;
• когда;
• на какие деньги;
• и существует ли это вообще.

Возвращаемся к Васе. Что происходит дальше?

Помните нашего Васю, который закупает лопаты для семи землекопов? По мере роста компании его роль меняется.

• Сначала он просто покупает лопаты, когда ломаются старые.

• Потом он начинает замечать закономерности: у Петра лопаты ломаются раз в месяц, у Ивана – раз в два. Он может предсказывать поломки и держать небольшой запас, чтобы люди не ждали.

• Затем он видит на рынке новые лопаты из другого материала. Они дороже, но ходят в три раза дольше. Вася считает, предлагает руководству, и компания переходит на новые лопаты. Простоев становится меньше.