Умение работать в команде — частый запрос в описаниях вакансий и качество, которое на собеседованиях любят отмечать кандидаты. Однако исследователи менеджмента из Пенсильванского университета считают, что командная работа может негативно сказываться как на сотрудниках, так и на процессах и результатах. Согласно названному исследованию, до 35% результата команды обеспечивают 3–5% сотрудников. Такая ситуация неизбежно приводит к тому, что те самые 3–5%, которые дают компании больше остальных, могут в какой-то момент ощутить несправедливость происходящего. А отсюда недалеко и до потери смысла, вовлеченности и наступления выгорания.

Исследование ученых Пенсильванского университета подтверждается и социальными экспериментами: например, в 1913 году французский инженер Макс Рингельман организовал соревнования по перетягиванию каната. Наблюдая за участниками, он заметил, что, соревнуясь один на один, участники выкладывались максимально, а оказавшись в составе группы, прилагали меньше усилий, рассчитывая на других. Это явление в социальной психологии получило название социальной лености (social loafing). Тот же эффект заметили психологи Стивен Карау и Киплинг Уильямс, изучая работу в компаниях в 1970-е годы. Они отмечали, что у сотрудников, работавших в команде над тем или иным проектом, снижались ожидания относительно того, какой вклад они могут сделать в общее дело, а сама цель выглядела менее значимой, чем при индивидуальной работе.

Получается, что в любой рабочей группе всегда выделяется группа участников, которая будет экономить силы, надеясь на работу и вклад более вовлеченных / ответственных / энергичных коллег.

Почему так выходит и что делать руководителям, чтобы сохранить ценных сотрудников и не потерять в результате, комментирует Андрей Онучин, старший партнер ЭКОПСИ и руководитель практики «Социология бизнеса».

Что происходит с командой, если работа распределена несправедливо?

«Во многих командах сливки от полученных результатов снимает не тот, кто сделал больше. Если команда сработала эффективно, обычно тут же находятся люди, которые с удовольствием пиарятся на результатах. Но это далеко не всегда те, кто обеспечил основной вклад. И здесь — конечно, если мы предполагаем, что команда не является бирюзовой компанией с распределенным лидерством, — главная проблема — в руководителе. Он должен обеспечить нормальный разбор работы, в ходе которого все выражают признательность тому, кто больше всех вложился, а также проследить, чтобы карьерные и прочие бонусы были распределены с учетом вклада. Иначе у лучших сотрудников начинается выгорание, потому что они почувствовали несправедливость, недооцененность, недостаток признания.

Справедливое завершение очередного этапа командной работы — важное условие, чтобы выгорания не произошло. На этом порой ломаются стартапы, а вместе с ними дружба и семейные отношения, если через некоторое время обнаруживается, что по-настоящему вкалывает далеко не вся команда, которая изначально собралась из родственников и друзей, на основании личных отношений, не всегда связанных с деловыми качествами, при этом, зарабатывая кучу денег, они хотят делить заработок поровну».

Дальше неприятности будут расти как снежный ком. В первую очередь наличие «сачкующих» коллег приведет к снижению производительности — тем большему, чем больше будет таких коллег. Те, кто честно вкладывается в проект, могут начать проявлять неудовольствие, что может провоцировать конфликты и еще большее снижение производительности. За разочарованием в коллегах может последовать и разочарование в результатах совместной работы.

Члены команды, которые вынуждены выполнять и свою, и часть чужой работы, а для этого долгое время работать сверхурочно и постоянно делать над собой усилие, чтобы добиться результатов, с большой долей вероятности могут выгореть.

Как выстраивать работу, чтобы сохранить ценных сотрудников?

«Выгорание вовлеченных и невовлеченных сотрудников — это разные выгорания. Бывает, человеку на самом деле неинтересно заниматься проектом, но он очень ответственный и молча тащит, чувствуя бессмысленность своей работы и не получая эмоциональной отдачи от ее выполнения, пока отвращение к такой деятельности не пересилит все остальное.

А кто-то не может оторваться от своей работы, потому что пребывает в восторге от того, что он делает. Если такие ключевые сотрудники получают достаточно похвалы, то еще и гордятся этим. Когда философ Людвиг Витгенштейн писал, что в абсолютной продуктивности есть нечто жуткое, он имел в виду именно такое состояние предельной погруженности в работу. От этого тоже вполне можно выгореть, особенно если окружающие этим горением пользуются и постоянно подкидывают заданий.

Тут опять же важна роль руководителя. В какой-то момент ему приходится сказать: «Стоп, а теперь ты идешь в отпуск, у тебя уже мешки под глазами. Все прекрасно, ты заработал кучу денег для компании, но жизнь не сводится к плану на год».

Но руководители, как известно, тоже бывают разными. Руководитель–стратег не только грамотно использует ресурс сотрудника, но и дает ему возможность развиваться, потому что понимает: вряд ли кто-либо будет много лет с энтузиазмом делать одно и то же. В этом проекте он будет вовлечен, в следующем, но потом захочет более сложный и интересный. Но для этого надо, чтобы руководитель хотел сотрудничать с этим человеком не один год.

А тактик может смотреть на персонал иначе: ну сейчас вроде нормально тянут, а дальше разберемся. Выгорит кто-то — будем искать другого человека. Он думает: я так и так сотрудника потеряю, или он из компании уйдет, или от меня на повышение. Поэтому пускай еще на меня поработает, пока в силах, а дальше уже не моя головная боль.

Естественно, видение руководителя-стратега эффективнее. Какие еще действия менеджера помогут сохранить ценного сотрудника? Важно выстраивать эффективную систему обратной связи. В российских компаниях эйчары часто видят сотрудников лишь на этапе отбора, а возможности наблюдать за работой отделов и сообщать о результатах этих наблюдений непосредственно директорам у них нет. И это одна из самых больных точек: дать высокому руководителю самую полную картину, что действительно происходит с сотрудниками в компании, могли бы именно эйчары или внешние консультанты. Мы собираем такую картину происходящего с помощью исследования вовлеченности персонала. Его результаты помогают руководителям понимать, что происходит, не двигаться вслепую, а узнавать как о проблемах, так и о необычных и ценных решениях сотрудников.

Комментарий эксперта также опубликован на РБК Pro.