Исследования показывают, что 70% проектов по цифровой трансформации не достигают целей, так как сотрудники продолжают работать по-старому даже после внедрения новых систем. Часто формальное согласие команды маскирует отсутствие реальной готовности к изменениям, что сводит на нет эффект цифровизации. Ключевой причиной провала становится фокус на технологиях, а не на мышлении и поведении руководителей.

На вебинаре Валерия Куропаткина, руководитель практики HR-Tech и Римма Денисовец, эксперт по управлению изменениями, директор проектов практики «Развитие персонала и внедрение изменений» ЭКОПСИ Консалтинг обсудили проблемы внедрения цифровых решений в HR-процессы, фокусируясь на ключевой причине провалов – сопротивлении руководителей и персонала.

Ключевые проблемы внедрения цифровых инструментов

• Сопротивление персонала (руководителей, сотрудников, HR) – основной барьер по данным опросов аудитории

• Ошибочные подходы к управлению изменениями, например, запуск систем без коммуникационной подготовки

• Мифы о цифровизации, например, о "цифровой прокачанности" поколения Z

• Недооценивание роли техподдержки и администраторов

Чаще всего компании недооценивают необходимость управлять изменениями: вовлекать стейкхолдеров, подготавливать «почву» для изменений. В результате руководители саботируют инструменты, которые должны были им помочь, сотрудники выражают недовольство, процессы остаются сложными и не соответствуют целям компании.

Мотивация падает, а бизнес, вложив деньги, не получает нужный результат.

Цифровизация — это в первую очередь проект про решение задач бизнеса, вовлечение руководителей, развитие процессов, выход на новый уровень мышления, а уже затем — про технологии.

Управление изменениями здесь двойного уровня сложности. Важно проработать сразу два аспекта: изменение процессов и запуск новых цифровых инструментов.

Управление изменениями в проектах цифровизации HR

Особенности цифровых проектов в HR, которые выделяют эксперты ЭКОПСИ на основе опыта внедрения:

• затрагиваются интересы множества вовлеченных сторон (менеджмент, ИТ, HR и др.), каждой из которых нужен отдельный подход

• кроме правильной коммуникации изменения, нужна грамотная техническая поддержка и доработки инструмента в соответствии с потребностями пользователей

• как правило, система непрерывно обновляется, добавляются новые модули — так что компанию ждут не разовые, а постоянные изменения

• нужна не разовая коммуникационная кампания, а непрерывная.

Мы предлагаем использовать трехэтапную модель трансформации, которая включает в себя следующие элементы:

• Процессы: Аудит текущих процессов, выявление "болей" и оптимизация до внедрения технологий.

• Люди: Анализ влияния изменений на команду, вовлечение сотрудников в проектирование.

• Технологии: Выбор и внедрение инструментов под переработанные процессы.

Формула, которая поможет руководителям при внедрении изменений

Любые изменения и большие проекты начинаются с людей — а точнее, с их готовности к новому.

Если вы планируете трансформацию в компании, оцените вашу готовность к изменениям по модели «Знаю — Хочу — Могу».

• Знаю. Понимают ли ваши сотрудники, что именно меняется и зачем, и как измерить результат? Если здесь «просадка», возникает туман и бесконечные вопросы. Решение — четко обозначить «пункт назначения», стейкхолдеров и метрики успеха. Важно также подсветить, что остается прежним — это дает ощущение безопасности.

• Хочу. Видят ли люди личный смысл и выгоду? Если выгоды и смысл изменения представляются незначительными, вы получите саботаж, апатию и скрытые ошибки. Вам важно показать, что получит сотрудник (навык, репутация, спокойствие) и какие риски несет статус-кво.

• Могу. Есть ли ресурсы, навыки и время для запланированных изменений? Страх «не потяну» блокирует старт. Здесь нужна поддержка: инструменты, обучение или просто напоминание о прошлых успехах. 

Измерение эффективности

Существует два типа метрик, используемых при внедрении изменений:

• Метрики адаптации, к которым относятся, например: процент пользователей в системе, активность, частота использования|Контроль процесса внедрения, раннее выявление проблем и тд.

• Метрики результата, например: скорость закрытия вакансий, качество обучения, ROI и тд.

Важно помнить, что метрики адаптации – обязательное условие для достижения метрик результата, ткт без контроля использования системы бизнес-эффекты недостижимы.

Успех цифровизации определяется не технологиями, а управлением человеческим фактором. Ключевые условия: старт с аудита процессов, вовлечение всех затронутых функций (HR, IT, менеджмент) на ранних этапах, применение формулы "Знаю-Хочу-Могу" для руководителей и цикличная работа с изменениями.

Измерение эффективности должно включать как операционные метрики использования систем, так и стратегические показатели бизнес-результатов. Отказ от шаблонных решений в пользу глубокого анализа специфики компании и ее процессов – основной путь к преодолению сопротивления и достижению реальных эффектов от цифровой трансформации.