Все услуги
aaa
Новый опыт сотрудников. Истории компаний

Кейс Сентябрь 2020

Новый опыт сотрудников. Истории компаний

HRTimes №36, сентябрь 2020

Весь этот выпуск журнала мы посвятили разным аспектам деятельности компаний и новой реальности работы людей во время пандемии коронавируса. Наш рассказ был бы неполным без историй самих компаний о том, как они справлялись с удаленной работой сотрудников, что уже изменилось в процессах и что еще будет продолжать меняться, как это отразится на психологическом климате в коллективе и вообще на жизни людей в организациях. Мы попросили представителей очень разных компаний поделиться своим опытом. Надеемся, что рассказы коллег будут полезны нашим читателям. Мы также будем рады, если вы напишете нам о том, как действовала ваша компания: возможно, именно ваша история поможет найти ответ на сложные вопросы кому-то из коллег.


Будущее за смешанным обучением: образовательная поддержка сотрудников и развитие онлайн-образования в период пандемии

Илья Дементьев, ректор Корпоративного университета «Газпром нефти»

Ilya Dementyev.jpg

Ситуация, с которой мы столкнулись в марте, была нестандартной, но у компании был хороший технологический задел, чтобы максимально быстро к ней адаптироваться без потерь эффективности. У нас давно создано немало образовательных онлайн-программ и курсов, работа над которыми велась последние несколько лет. Поэтому мы довольно быстро перестроились, изменив баланс между очным и онлайн-обучением.

До пандемии в создании этого баланса мы ориентировались на два основных критерия: периодичность востребованности контента (чем чаще был востребован курс, тем вероятнее он появлялся в онлайн-формате, чтобы обеспечить доступ большему количеству сотрудников и минимизировать организационные затраты) и удаленность целевых аудиторий (компания «Газпром нефть» работает в десятках регионов России и мира, необходим доступ к образовательному контенту без переездов людей).

Когда вся компания переходила на удаленную работу, мы решали две задачи. Первая — изменить баланс и увеличить долю онлайн-обучения даже в тех случаях, где оно преимущественно проводилось очно. Вторая — обеспечить сотрудников и руководителей компании необходимой информацией для того, чтобы они могли построить свою работу в новом режиме. Здесь тоже была своя специфика. Компания является высокотехнологичной, индустриальной, кроме офисных сотрудников многие трудятся на промышленных предприятиях, в том числе в тяжелых климатических условиях вахтовым методом. Обеспечить всех необходимой информацией, дать инструменты для организации работы в этот сложный период — это было для нас самой актуальной задачей.

Буквально за две недели мы создали набор образовательных продуктов, который оказался весьма востребован и, по отзывам сотрудников, прошедших по ним обучение, помогал за несколько дней перестраивать работу, начать иначе взаимодействовать с подчиненными, с руководителями, строить совместную работу по реализации проектов в удалённом режиме. В результате в первые месяцы работы в дистанционном формате по нашим оценкам эффективность сотрудников возросла на 20–25 % по сравнению с офисным режимом (такие данные показали несколько волн внутреннего исследования). В среднем те программы, которые мы создали и по индивидуальной работе на удаленке, и по организации работы коллективов, оказались эффективными. Наиболее востребованные курсы — «Как настроить работу на дому», «Как построить эффективную коммуникацию на расстоянии», «Самоподдержка в ситуациях перемен», «Инструменты по работе с удаленной командой».

Корпоративным университетом была создана целая экосистема: комплексный набор инструментов для проведения обучающих мероприятий, включающий как собственные платформы (Портал знаний), так и внешние. Платформы подбирались исходя из целевого назначения и с учетом специфики каждого обучающего формата (видеоконференции, вебинары, тренинги и т.д.).

На текущий момент внешние решения имеют как ряд преимуществ, так и ряд недостатков, поэтому для полноценного раскрытия возможностей корпоративного обучения в компании мы разрабатываем собственную единую цифровую онлайн-платформу.

Интересным решением для нас стало использование этой экосистемы не только для обучения сотрудников, но и для организации онлайн-практики учащихся российских вузов. Каждое лето на разных производствах и в технологических центрах нашей компании проходят практику сотни студентов со всей страны. Но самоизоляция наложила большие ограничения и на этот процесс. Решением проблемы стал проект «Онлайн-практика». Теоретические знания студенты получают на онлайн-вебинарах и мастер-классах внутренних тренеров «Газпром нефти», а практические навыки отрабатывают в ходе решения кейсов, специально составленных нашими отраслевыми экспертами. Все это потребовало колоссальной подготовки с нашей стороны: техническая организация, подготовка сотрудников (выступать перед молодежной аудиторией, когда нет личного контакта — непростая задача), подготовка студентов (для них такой формат тоже непривычен). Но нам удалось показать будущим специалистам реальный производственный процесс: работу буровой, нефтяной платформы, заправки, управление движением морских танкеров и многое другое. Все это они не могли бы увидеть в университете.

Конечно, такая онлайн-практика никогда не заменит на 100 % очный формат, не покажет полноценно реальную рабочую среду, но проект сработал выше наших ожиданий. Мы будем продолжать над ним работать и развивать возможности проекта «Онлайн-практика», чтобы дать возможность еще большему количеству талантливых студентов узнать бизнес компании изнутри.

Естественно, сейчас мы задумались над тем, что из того формата, в который мы перешли, надо оставить, а что было временным явлением и должно закончиться вместе с режимом самоизоляции и работы на удаленке. Самое важное, что хочется отметить — не возникло общего впечатления, что все образование можно перевести в онлайн. Скорее наоборот, стало понятно, что без очного взаимодействия, без возможности обменяться мнениями, без личного контакта, возможности смотреть на реакцию аудитории организовать по всем вопросам профессиональной подготовки эффективное обучение в онлайн невозможно. Конечно, общий баланс еще сместится в онлайн, мы будем более точно проектировать образовательные программы с учетом технологических возможностей. Но то, что очное обучение тоже необходимо, пандемия ярко проявила, критические условия стали весьма хорошим маркером для понимания того, что будущее — за смешанным обучением (blended learning).


Принять вызов и использовать его как возможность поработать в новом формате

Наталья Кульчицкая, руководитель департамента персонала компании «Кернел»

Natalia Kulchitskaya.jpg

«Кернел» — крупнейший в мире производитель и экспортер подсолнечного масла и другой сельскохозяйственной продукции из региона Черноморского бассейна на мировые рынки. Компания вошла в турбулентный период с сильной рыночной позицией. Несмотря на все возможные риски, предприятия работали бесперебойно, без сокращения персонала, снижения заработных плат или уменьшения рабочего времени сотрудников.

Решения компании можно разделить на несколько блоков/

1. Внедрение профилактических мер против распространения вируса

Мы запустили этот процесс еще до объявления общегосударственного карантина (компания работает на территории Украины — прим. редакции). Для безопасности персонала мы обеспечили всех СИЗами, ограничили командировки, проводили ПЦР-тестирования сотрудников и т.д.

2. Информирование

Мы поставили себе задачу обеспечить системное оперативное информирование всех 13000 сотрудников компании, чтобы дать персоналу ощущение стабильности и безопасности. Основная сложность состояла в том, что наша компания — это более 50 предприятий по всей Украине и 70% персонала рабочих профессий не имеют доступа к компьютеру. Поэтому мы использовали всевозможные каналы: кроме информационных рассылок с новыми правилами работы, публикаций в корпоративных социальных сетях, мы подготовили информационные плакаты, делали sms-рассылки, создали «горячую линию», проводили еженедельные онлайн-встречи с менеджментом предприятий, а также организовывали видеозвонки для всех сотрудников компании с участием СЕО, где рассказывали о действиях компании в этот период, и каждый сотрудник мог задать интересующий вопрос.

3. Удаленный режим работы для сотрудников, которые не задействованы в непрерывном производственном процессе

Мы превели на удаленный формат работы 4500 сотрудников и сами удивились, как легко это прошло. В компании уже ранее использовались Skype и Microsoft Teams для онлайн-встреч и в техническом плане мы были готовы. IT-команда отлично сработала, обеспечив необходимую инфраструктуру в первую неделю. Также существенно упростил переход ранее внедренный электронный документооборот и система дистанционного обучения. Конечно, для многих менеджеров оказался вызовом новый формат управления, поэтому мы запустили онлайн-курс по удаленной работе.

4. Переформатирование HR-процессов и инструментов в онлайн-формат

Мы не приостанавливали процесс подбора персонала, перейдя на удаленный формат работы. Все встречи проводились в Skype, Microsoft Teams или Zoom, также был внедрен Web Assessment Сenter для оценки кандидатов. Адаптация новичков также трансформировалась. Теперь мы имеем опыт в проведении адаптационных встреч в онлайн-формате, что позволяет экономить время и ресурсы компании. Новые сотрудники получают все необходимое для начала работы: организованное рабочее место, пакет новичка, а также полную информацию о компании и ее ценностях и правилах, в чем нам помогает специальный чат-бот. Процесс постановки и оценки задач в период испытательного срока также автоматизирован, это позволяет пройти адаптацию новичку независимо от формата работы.

Для сотрудников, не имеющих персонального компьютера и учетной записи, установлены информационные киоски, позволяющие получить расчетный лист за любой период, оформить заявление на отпуск, заказать справку, подать идею по улучшению производственного процесса. Инфокиоски работают круглосуточно, поэтому доступны даже для тех, кто трудится в ночную смену. Для доступа к персональной информации работнику достаточно ввести свой номер мобильного телефона и одноразовый пароль, который система отправляет в виде sms.

Также мы реализовали отдельный сервис для менеджеров. Руководитель, кроме своего персонального кабинета, имеет доступ к консолидированной информации по своей команде: от результатов прохождения адаптации до программ обучения и кадровых перемещений. Информация ежедневно обновляется в режиме онлайн. Просмотреть данные можно из любой точки, где есть доступ в интернет, благодаря этому руководитель может принять любое кадровое решение без запроса дополнительной информации от HR.

Что важно, мы не снизили наш уровень коммуникации с командами на местах. Например, по проекту управления вовлеченностью все встречи по результатам исследования и формирования планов действий с командами предприятий (а их было боле 200) провели в формате видеозвонков.

 Мы приняли сложившуюся ситуацию с пандемией как вызов и возможность поработать в новом формате. Ключевой фокус мы сделали на коммуникации с сотрудниками, трансформации существующих развивающих программ и поиске новых.

Корпоративный МВА онлайн

«Кернел» каждый год проводит для руководителей модульное обучение с привлечением преподавателей бизнес-школ. Мы называем его корпоративным МВА. Пандемия не помешала нашему развитию и в этом году: мы провели обучение в Zoom — с серьезной теоретической частью, полноценной работой в группах и защитой проектов. Это было необычно для нас и потребовало определенных усилий, однако порадовало результатами и пониманием того, что тяга к знаниям и привычка учиться победили дистанцию удаленного формата.

Конференции подразделений

Необычная практика, которую мы ввели в это время, — это онлайн-конференции департаментов. Практика ежегодных конференций с выездами, подведением итогов, награждением лучших и необычными развлекательными активностями существует в «Кернел» уже много лет, пандемия не стала причиной отказываться от традиций. Наша команда Департамента коммуникаций и PR предложила новый формат: Zoom, включенные камеры, зажигательный ведущий, музыка в перерывах и паузах, яркие тематические фоны, динамичные презентации c видео, неожиданные гости и увлекательная онлайн-игра в финале. Ключевая интрига конференции заключалась в больших красивых деревянных коробках, которые были накануне отправлены участникам с пометкой: «Не открывать до особого распоряжения». В какой-то момент ведущий попросил участников открыть коробки: там оказались наборы разнообразных снеков, корпоративные сувениры, мини-бутылка игристого вина, а для участников программы «Кадровый резерв» — дипломы и шапки-конфедератки, которые коллеги надели в момент вручения дипломов об успешном завершении обучения. Facebook пестрил постами с фотографиями наших выпускников в конфедератках!

«Магия твоего утра с "Кернел"»

Еще до карантина у нас появился проект «Магия твоего утра с «Кернел», где 1-2 раза в месяц мы приглашали внешнего или внутреннего эксперта провести мастер-класс для наших сотрудников, поделиться лайфхаками за чашечкой кофе. Такого рода мероприятия проходили оффлайн в лаунж-зоне офиса с трансляцией на регионы.

С началом пандемии мы перевели встречи в формат вебинаров и подбирали темы, которые будут полезны и актуальны коллегам именно в период карантина. Например: «Как сохранить отношения и справляться с детьми в период удаленной работы», «Стальной иммунитет», «Как оставаться продуктивным и вовлеченным в режиме удаленной работы».

Сотрудники проявили активный интерес, задавали много вопросов, к вебинарам подключалось до 400 человек.

На нашем учебном портале Kernel Hub мы сделали новый раздел, в котором выкладывали записи этих вебинаров, чтобы они всегда были в открытом доступе для всех сотрудников.

Рубрика «Кернел розвиває» (пер. с укр. «”Кернел” развивает») 

Как и большинство крупных компаний, в период карантина мы регулярно делали рассылки сотрудникам с рекомендациями о соблюдении правил, просьбами оставаться дома в выходные и беречь свое здоровье. В один момент мы поняли, что обычные рассылки не мотивируют коллег, и нужно добавить что-то позитивное, отвлекающее от карантина — предложить идею для занятий в выходные. Так появилась рубрика «Кернел развивает», где каждую пятницу мы публикуем рекомендации от топ-менеджеров компании о том, что стоит посмотреть/почитать на выходных. С одной стороны, мы формируем образ руководителей компании как людей, ориентированных на постоянное развитие, интересующихся актуальными культурными и бизнес-трендами, при этом знакомим сотрудников с «другими» топами, делаем их ближе и понятней, а с другой — предлагаем сотрудникам в выходные дни объединить приятное с полезным, отдыхать и развиваться одновременно.

Рубрика пользуется успехом уже четвертый месяц, и мы не собираемся останавливаться. Запускаем новую волну рекомендаций от менеджмента региональных управлений и готовим отдельный раздел на учебном портале.

Mental Health

Каждый день к нам поступает огромное множество тревожной информации о количестве заболевших, сложностях с медицинской сферой, второй волне карантина — поток негативной информации угнетает и не добавляет эффективности. Для поддержания эмоционального здоровья коллег мы запустили проект «Mental Health».

В рамках проекта был открыт Telegram-канал «Місце сили Kernel» (пер. с укр. «место силы Kernel»). Каждый день в канале приходят ссылки на онлайн тренировки: 15-минутные фитнес-брейки в обед, уроки самомассажа, вечерние занятия пилатесом, лекции психологов. Для желающих создан отдельный чат, где они делятся своими эмоциями и пожеланиями.

Все проекты, которые мы запустили или адаптировали, останутся с нами и после пандемии. За период карантина возникло множество интересных идей, которые мы постепенно воплощаем в реальность. Все стало еще более динамично, только с реализацией в онлайн-пространстве.

Одна из основных трансформаций — это переход на гибкий график работы. Мы поняли, что можем эффективно работать удаленно, и приняли решение, что теперь будем так жить всегда. Каждый сотрудник, не задействованный в беспрерывном производстве, может работать 50% времени удаленно. Это дает возможность экономить временные ресурсы (чего только стоят ежедневные поездки дом-работа по пробкам) и формировать другую культуру — культуру доверия. Также мы увидели, что можем нанимать персонал в разных городах без обязательного переезда, что открывает новые возможности и экономит ресурсы компании. Таким образом мы также дополняем наше ценностное предложение компании гибким графиком работы.

Также мы стали использовать видеозвонки с последующей записью для возможности пересмотра при коммуникации новых процедур, проектов и программ, что оказалось очень удобно.

Карантин показал, что мы готовы к электронному обучению намного больше, чем ожидали, хотя важно качественно готовить материалы и спикеров, внимательно выбирать платформу. Мы, конечно, не собираемся отказываться от очного обучения, но то, что многие новые формы онлайн-обучения останутся с нами надолго, уже очевидно. В этом году мы обновили учебный портал — это позволило вовремя перевести развитие персонала в онлайн-формат. В приоритете, конечно, профессиональное обучение, но мы также уделяем внимание развитию «мягких навыков» (soft skills): курсы тайм-менеджмента, системного мышления, эмоционального интеллекта, управления изменениями, эффективной удаленной работы. Статистика показывает, что среднее время пребывания сотрудника на нашем учебном портале составляет около двух часов, постоянно в сети находится примерно 100 сотрудников, в пики — до 500. Интересная тенденция: коллеги активно учатся в нерабочее время и даже в выходные. IT-технологии и удаленная работа в полной мере раскрыли потенциал онлайн-обучения.

 

Спасти компанию и сохранить команду, действуя на опережение

Мария Новоселок, HR-директор .Dreamteam (до апреля 2020)

Maria Novoselok.jpg

Ирина Женюх, руководитель T&D .Dreamteam

Irina Zhenyukh.jpg

.Dreamteam — ресторанная группа, в которую входит 7 ресторанов в Санкт-Петербурге и Москве. К сожалению, ресторанный бизнес сильно пострадал в период пандемии. Прежде чем начать рассказ о тех управленческих практиках, которые мы предприняли во время кризиса, хочется отметить несколько важных моментов.

Мы глубоко уверены, что самое главное, что помогло нам преодолеть непростую для ресторанного бизнеса ситуацию — это те процессы, которые мы выстраивали последние три года. Мы вложили немало сил и ресурсов в развитие управленческой команды. Это позволило нам начать действовать проактивно, на опережение, когда большинство компаний еще пребывало в «расслабленном» состоянии, мы уже начали принимать первые решения, необходимые для сохранения бизнеса в целом и команды в частности. Команда была особенно важна, потому что именно люди создают продукт, который нравится нашим гостям, именно они обеспечивают тот уровень гостеприимства, который отличает наши заведения. Все наши действия были подчинены этой задаче. 

Второй момент — бизнесу .Dreamteam 12 лет, и это не первый кризис, с которым столкнулась компания. Понимание, что кризис — временное явление, и его надо пройти, максимально сохранив команду, очень поддерживало. Мы глубоко уверены, что, когда началась неразбериха в стране, действовать нам помогали не сиюминутные решения по тушению пожара, а все те практики, которые были выстроены еще задолго до начала кризиса. 

Первое решение мы приняли еще до объявления всеобщего режима самоизоляции (в начале марта), тогда уже стало понятно, что он настигнет и нас — мы попросили сотрудников не ездить в отпуска, отменить заграничные поездки (еще до того, как закрыли границы). Если же все-таки сотрудник решал ехать, то он обязательно оставался на двухнедельный карантин по приезду. Здесь важно было быть последовательными: сразу после принятия этого решения мы начали строго следить за его реализацией вне зависимости от должности и вклада сотрудника. Первым человеком, который подал пример такого поведения, стала Ирина Женюх, руководитель T&D, которая как раз во время всех этих обсуждений находилась в Великобритании: по возвращении Ирина соблюдала двухнедельный карантин. Это жесткое условие было по-разному воспринято сотрудниками, но в результате все к нему прислушались. С другой стороны, своими действиями компания продемонстрировала свою позицию и важность принятых мер.

Вторым шагом стала организация сессий с руководителями, это во многом помогло нам быстрее адаптироваться к ситуации: максимально быстро перевести управленческую команду из стадии отрицания в стадию принятия происходящих перемен. Ирина, в частности, работала с каждым руководителем над стабилизацией эмоционального состояния команд и отдельных сотрудников, запустила поддерживающие обучающие тренинги по принятию ситуации для управленческого состава, по работе и общению с линейными сотрудниками — все управленцы за этот период стали немного психологами. В конечном счете это позволило нам в пик кризиса не впасть в панику и действовать на опережение, максимально быстро, продуманно и рационально. Для линейного персонала мы также провели поддерживающий марафон для того, чтобы проработать эмоциональное состояние и воспринимать жизнь в позитивном ключе даже в этот непростой период. 

Теперь постараемся коротко описать, что же мы стали делать иначе или новое именно в момент кризиса.

  1. Постановка целей и оценка их достижения была переведена с ежемесячной на еженедельную основу. Сроки планирования свернулись до недели, став похожими на спринты. Среднесрочные решения принимались быстро на ближайшие дни, а краткосрочное управление сводились к часам. Это был настоящий кризис-менеджмент. 

  2. Начали индивидуальную работу с каждым сотрудником. Когда рестораны фактически закрылись, большинство сотрудников остались без работы. С каждым из них разговаривали индивидуально, а также собирали командами, старались объяснять решения, помочь, поддержать.  Сказать, что все было легко и гладко, конечно, нельзя, но мы делали, что могли. Мы старались помогать с подработкой или трудоустройством в другие места тем, кто был заинтересован: нашли компании, которые в тот момент были готовы принять персонал на временную работу — службы доставки, сборки заказов в супермаркетах. Линейные сотрудники могли найти себе подработку. Немало историй, когда ребята уходили на подработку, а теперь снова вернулись к нам. Мы обеспечивали максимально информацией о том, где сейчас можно найти работу, оказывали бесплатную юридическую поддержку, чтобы помочь сотрудникам заморозить ипотеки, рефинансировать кредиты и т.д. Так, например, наш бренд-шеф Алексей Каневский отказывался от своей зарплаты в пользу своих сотрудников, своих команд, сказав, что проживет несколько месяцев на собственные сбережения.

  3. Запустили программу продажи сертификатов на посещение ресторанов в будущем. Вырученные средства мы направляли в фонд помощи сотрудникам — многодетным, тем семьям, где все кормильцы лишились работы, тем, у кого были сложные ситуации со здоровьем. Этот фонд существовал и раньше: сотрудники могли обратиться за поддержкой в совершенно разных ситуациях, причем помощь не всегда была именно денежная. Иногда были более полезны связи, внимание или что-то нематериальное. Но в момент кризиса мы стали активнее использовать именно финансовые средства.  

  4. Оплатили консультации психологов для сотрудников. С 2017 года у нас в компании работала служба психологов (25 % стоимости консультации оплачивал сотрудник, а 75 % — компания). Этой весной сложилась ситуация, когда востребованность психологической поддержки кратно возросла, а финансовой возможности у сотрудников не стало. Тогда компания взяла на себя оплату полной стоимости консультаций психологов и продолжает это делать до сих пор. Мы переживали, что бесплатность такой поддержки приведет к работе над собой не в в полную силу, но опасения оказались напрасными: почти все действительно доводили дело до конца, не пропускали встреч, внимательно относились к терапии. 

  5. Организовали бесплатные обеды для сотрудников и их семей. На базе одного из наших ресторанов мы организовали точку, которая выдавала обеды всем сотрудникам компании и их семьям. Это продолжалось в марте — апреле. Потом из-за принятых ограничений нам, к сожалению, пришлось прекратить эту практику.  Но мы продолжали, как могли, поддерживать своих сотрудников. Тем, кто заболевал, доставляли продукты домой.

  6. Расширили службу доставки, когда закрылись рестораны, и часть людей перешли на работу туда. В очень короткие сроки мы разработали сайт, организовали курьерскую службу. Интересно то, что многие сотрудники были готовы работать за меньшую зарплату, чем они получали до кризиса. Но людям было важно не сидеть дома, а продолжать делать свое дело и честно зарабатывать деньги.

  7. Тестирование сотрудников на COVID-19. Ресторанный бизнес особенно чувствителен к обеспечению чистоты и санитарной безопасности. Это касается и посещения заведений, и работы доставки. Мы несем людям еду, а вместе с ней удовольствие, которое не должно быть ничем омрачено.

За счет компании мы протестировали практически всех сотрудников, а в случае, если у кого-то появлялись симптомы ОРВИ, тестировали и всех контактных. 

Предприняли, и продолжаем это делать, максимум мер по безопасности в заведениях. Еще до официальных распоряжений Роспотребнадзора везде установили диспенсеры с антисептиком. Долго выбирали маски для поваров, потому что работа на горячей кухне в маске сопоставима по нагрузке с работой врачей в «красной зоне». Конечно, было много сопротивления, поэтому мы искали решение, которое бы обеспечивало и нужный уровень безопасности, и комфорт сотрудников. В результате остановились на медицинских масках. 

С официантами мы также выбрали маски, в которых комфортно работать всю смену. Учим их на тренингах «улыбаться глазами», ведь половина лица сейчас закрыта маской.  А еще придумали стикеры для официантов с надписью: «Я здоров».

Сейчас рестораны возобновили работу, и мы снова набираем людей. К счастью, большая часть ушедших вернулась к нам, а ключевую команду и управленческий персонал мы сохранили на 100 %. Мы вернули временно отложенные практики, такие как ежемесячный выбор сотрудников, которые оказали наибольший вклад в развитие компании, поздравления с днем рождения. Пока мы не возобновили обучение английскому языку для персонала и организацию гастрономических туров, что пока трудно реализуемо при закрытых границах. Но эти моменты вдохновляют людей, дают компании энергию, и, как только появится возможность, мы снова начнем все это делать. Мы уже вернули полностью нашу привычную модель адаптации, включая вводные тренинги. В ближайших планах организовывать завтраки с владельцем, чтобы он мог лично поблагодарить людей за работу.

На протяжение всего периода акционеры взяли на себя ответственность за ключевых решения, играя на опережение с целью обеспечить безопасность сотрудников и сохранность бизнеса. Именно они настояли на многих действиях, которые команда сначала не воспринимала, и которые в итоге позволили с минимальными потерями пройти сложные первые недели и месяцы. Акционеры уже имели опыт осознанного прохождения кризиса, а личная включенность помогла поддержать команды и действовать проактивно.

Важный вывод из всей ситуации: нужно говорить с людьми сразу открыто и честно. Не бояться признаться, что происходящее для руководства — тоже стресс и ситуация неопределенности, но будет сделано все возможное, чтобы преодолеть этот кризис. Именно такая информация шла и от собственников, и от генерального директора компании, и от всех руководителей с самого первого момента. Тем самым было сохранено доверие очень многих, и когда в России был тотальный шок и непонимание, мы прожили этот первый всплеск относительно благополучно. Мы всегда были на связи с людьми, постоянно общались, устраивали индивидуальные и групповые встречи, собрания онлайн. Всегда была возможность прийти к нам с любыми вопросами. 

Выстроенные до кризиса процессы и доверие, проактивность в действиях, открытость и честность в общении с сотрудниками — вот те ключевые моменты, которые помогли нам выстоять в это непростое время.

 

Работа на передовой: как работники аптек пережили пандемию

Александр Кузин, генеральный директор розничного подразделения ПАО «Аптечная сеть 36,6»

Alexander Kuzin.jpg

Во время пандемии ПАО «Аптечная сеть 36,6» активно развивала интернет-сервисы. В конце мая в аптеках «Горздрав» появилась услуга быстрого бронирования, которая помогает избежать очередей и лишних контактов: человеку достаточно оформить заказ на сайте и забрать покупку через 25 минут в ближайшей аптеке. В июне было получено разрешение Росздравнадзора на доставку лекарственных препаратов. Клиенты аптечной сети давно ждали этот сервис, и теперь он очень востребован.

Аптечные работники оказались на передовой в борьбе с пандемией, наряду с врачами, которые непосредственно контактировали с заболевшими. Офисные сотрудники также не были застрахованы от вируса: они взаимодействовали с аптекой. Поэтому основным приоритетом стало обеспечение защиты наших коллег.

Аптеки — это часть системы здравоохранения, поэтому мы должны были обеспечить бесперебойную работу всей нашей компании. Это была наша вторая важнейшая задача.

Всех офисных сотрудников, которые могли работать из дома, мы перевели на удаленную работу. В этом нам очень помогли HR- и IT-департаменты. Таким образом, в разгар пандемии в офисе не собиралось более 30 человек: это были те специалисты, без чьего присутствия невозможно было функционирование компании.

За все время эпидемии в нашей компании было около 100 подтвержденных случаев COVID-19, что соответствует статистике заболеваемости по Московскому региону.

Треть наших сотрудников до сих пор находится в режиме home office. Я придерживаюсь мнения, что надо использовать все возможности, чтобы не увеличивать риски: например, работать из дома. Да, для наших сотрудников это был новый этап в профессиональной жизни, но все быстро адаптировались, и рабочие процессы не пострадали.

Практика работы на home office оказалась очень успешной, мы будем ее продолжать. Сейчас у нас часть сотрудников совмещает работу в офисе и работу дома.

Екатерина Успенская, заместитель генерального директора по персоналу и корпоративному развитию ПАО «Аптечная сеть 36,6»

Ekaterina Uspenskaya.jpg

Мы постарались сделать все возможное, чтобы наши сотрудники остались здоровы, а граждане даже в разгар пандемии имели доступ к необходимым лекарствам и средствам индивидуальной защиты.

Было ясно, что события могут развиваться по нескольким сценариям, и для каждого мы разработали подробный план действий. Рассматривался даже худший вариант, при котором в Москве будет закрыто метро и объявлен комендантский час. Мы продумывали, как в таком случае будем доставлять 6000 наших сотрудников на работу.

Обстоятельства требовали нестандартных решений. Мы собрали колоссальную базу данных обо всех наших работниках: их актуальные адреса, наличие или отсутствие автотранспорта, контакты ближайших родственников, сведения о хронических заболеваниях и так далее. Всё это помогало нам прогнозировать, сколько людей останется в строю, даже если пандемия разыграется в полную силу, кто окажется в группе особого риска, смогут ли коллеги подвозить друг друга до места работы, или нужно будет заключить договор с агрегатором такси.

Мы стремились минимизировать риски, насколько это было возможно. Почти всех офисных сотрудников перевели на удаленную работу. В аптеках установили защитные экраны, нанесли разметку для соблюдения социальной дистанции, обеспечили весь персонал масками, перчатками, дезинфицирующими средствами, организовали бесплатное тестирование на коронавирус для сотрудников. Несмотря на все эти меры, работа фармацевтов, провизоров, первостольников, безусловно, была сопряжена с большим риском. Аптеки находились на передовой, и все в компании это понимали.

Но даже в самые тревожные месяцы, на пике пандемии, прекрасно сознавая все риски, ни один провизор не отказался выйти на работу. Все наши коллеги показали себя с лучшей стороны. Они не только выполняли свои непосредственные обязанности, но и стремились психологически поддержать покупателей, которые были растеряны и напуганы из-за тревожных новостей. Не хочется говорить громких слов, но это настоящий патриотизм и самоотверженная помощь людям.

Приятно было узнать, что работники аптеки «Горздрав» из подмосковного Реутова создали чат, в котором добровольцы, помогающие пожилым людям с покупкой продуктов и медикаментов, могли оставить список нужных лекарств. Наши сотрудники собирали заказ и сообщали волонтерам, когда за ним можно зайти. При этом подгадывали время, чтобы в аптеке не было очередей. Таким образом, волонтеры не контактировали с другими покупателями, меньше рисковали заболеть и передать вирус своим подопечным.

За время пандемии мы получили очень емкий опыт, теперь у нас есть отработанные технологии на случай любого форс-мажора.

Кроме того, компания три месяца проработала в дистанционном режиме, мы поняли, что это эффективно и ни в коей мере не мешает бизнес-процессам. Поэтому было принято решение 30 % персонала оставить на удаленной работе. Это позволит нам сэкономить на аренде помещений, а сотрудникам — больше времени проводить с семьями.

Мы по-прежнему соблюдаем все противоэпидемические меры. Бесплатно тестируем сотрудников на коронавирус, перед началом рабочего дня проводим обязательную термометрию, материально поддерживаем семьи заболевших коллег и, конечно, обеспечиваем наличие всех необходимых препаратов и средств индивидуальной защиты в наших аптеках».

    

Не только не потерять эффективность, но и нарастить производство в условиях пандемии

Дмитрий Бородич, директор по персоналу и социальной политике ФосАгро

Dmitry Borodich+.jpg

Компания «ФосАгро» — один из ведущих мировых производителей фосфорсодержащих удобрений. До начала пандемии мы были довольно традиционны в своих коммуникациях: все встречи, все общение с сотрудниками, все обучение у нас были очными. Поэтому с появлением первых сигналов о грядущей пандемии весной 2020 года нам пришлось полностью перестраиваться в максимально сжатые сроки: перевести всех сотрудников административно-управленческого персонала — 3500 человек или пятую часть штата — на удаленный формат работы, ввести комплексную систему профилактики заболеваемости, обеспечить работников непрерывных производств, гарантирующих продовольственную безопасность нашей страны и 102 государств мира, необходимыми средствами индивидуальной защиты и реализовать целый ряд других важных управленческих решений.

  1. Онлайн-совещания. Мы перевели все совещания и рабочие встречи в онлайн-формат. У этого процесса есть свои плюсы и минусы. К положительным моментам можно отнести то, что сейчас собрать совещание стало гораздо проще: нет необходимости подстраиваться под графики командировок, можно подключиться к совещанию из любой точки. Это сильно повысило нашу гибкость с точки зрения планирования. Среди минусов можно отметить резко возросшее количество совещаний, увеличившее нагрузку (вместо одного совещания в день стало проходить 3—4: утренняя планерка, промежуточные отчеты, вечерний отчет и др.) и зачастую недостаточную концентрацию сотрудников во время такого общения ввиду большого количества отвлекающих факторов.

  2. Онлайн-обучение. Мы давно обсуждали в компании возможность перевода части обучения в онлайн, но пандемия послужила импульсом этому процессу. Скепсис, существовавший ранее в отношении онлайн обучения, был вынужденно преодолен. Многие поняли, что у такого формата есть ряд преимуществ: возможность масштабирования и многократного использования видеоуроков, экономия финансов, времени и ресурсов учебного центра. Наш учебный центр провел много вебинаров, причем обучали не только управленческим навыкам, но и профессиональным компетенциям для рабочего коллектива. Теоретические занятия и тестирования проходили онлайн через обучающий портал, а практические занятия — очно. Для нас это стало большим прорывом, снялись ограничения по месту нахождения и количеству участников обучения.  

  3. Оценка персонала онлайн. Раньше всю оценку персонала — ассессменты, деловые игры — мы проводили очно. Сейчас мы тестируем некоторые инструменты, адаптированные под онлайн-формат. Пока готовое решение не внедрили, но однозначно будем продолжать этот процесс. Мы видим в этом большой потенциал, связанный с масштабированием, с оценкой всего персонала компании.

  4. Оценка результативности отдельных категорий работников. Разорванность коммуникаций между руководителями и подчиненными во время удаленной работы отчетливо показала важность постоянной и грамотной обратной связи для поддержания эффективности. Руководители хорошо понимают, что если не взаимодействовать с подчиненными и коллегами постоянно, то многие процессы будут простаивать, поэтому даже на интуитивном уровне стали применять развивающую обратную связь. Но системного инструмента у нас на это счет не было, а вся текущая ситуация способствует его внедрению. Причем не ежегодной процедуры, а более частой и постоянной, чтобы у каждого подчиненного было понимание: что он делает хорошо, а где еще нужно развиваться, меняться, делать иначе. Почему кого-то повышают, увеличивают зарплату и так далее. Такая коммуникация очень важна всегда, но особенно при дистанционной работе.

  5. Кадровый резерв. У нас был отлаженный, выстроенный механизм работы по формированию и подготовке кадрового резерва, но во время роста заболеваемости нам пришлось его несколько трансформировать. По сути, мы сделали ответвление в процессе комплектования кадрового резерва, подобрав специалистов не под развитие и рост на вышестоящую должность, а для горизонтальных перемещений. Мы определили ключевые должности на производствах непрерывного цикла, где будет критично, если руководители не смогут выйти на работу. Сформировали пул из примерно 500 человек и разделили их на две группы. Пока первая работала, основной задачей второй группы было находиться дома и минимизировать свои контакты, чтобы не заболеть и в случае необходимости выйти на замену. Компания сделала максимум, чтобы обеспечить сотрудников на изоляции всем необходимым, вплоть до доставки продуктов на всю семью. Если же кто-то из работающих на производстве заболевал, или проявлялись даже малейшие признаки ОРВИ, на замену такому специалисту выходил резервист. Мы меняли группы местами каждые две недели, потому что находиться в четырех стенах даже при сохранении 100 % зарплаты непросто: отпуском это не назовешь.Такая система не только позволила нам без потерь преодолеть пик заболеваемости, но и дала возможность пересмотреть подходы по кадровому резерву, актуализировать списки резервистов, повысить в будущем качество кадрового резерва за счет погружения претендентов в реальный рабочий процесс.

  6. Компенсации и доплаты. Всем сотрудникам «ФосАгро» были в полном размере сохранены зарплаты, более того, некоторым, у кого произошло увеличение нагрузки, даже были установлены доплаты до 30 % от оклада. Например, повышенная нагрузка была у IT-специалистов, которые обеспечили перевод 3500 сотрудников на дистанционную работу. Примерно 2000 наших сотрудников ежедневно участвуют в онлайн-совещаниях. В начале процесса перехода на удаленку, когда у работников была масса вопросов по использованию специальных программ, сотрудники IT-департамента оказывали всю необходимую поддержку. Часть специалистов других департаментов в дополнение к основным обязанностям работали в нашем внутреннем колл-центре: обзванивали сотрудников, поясняли новые правила работы, отвечали на массу возникающих вопросов. Кроме того, ежегодные разовые премии к профессиональным праздникам — Дню химика и Дню горняка — были увеличены с 2000 до 40000 суммарно.

  7. Социальная ответственность и обеспечение безопасности. Конечно, мы обеспечивали всех сотрудников необходимыми средствами индивидуальной защиты (масками, перчатками, антисептиками). Также в период пика пандемии, когда в свободной продаже было сложно найти даже маски, мы выдали сотрудникам более 20 тысяч санитарных наборов для всех членов семьи и 25 тысяч упаковок препарата «Гриппферон», который стимулирует иммунитет.

  8. Электронное кадровое делопроизводство. Еще до пандемии мы внедрили систему АСИО — автоматизированные средства работы с запросами. Эта система позволяет через личный кабинет или специальный терминал решить большинство самых востребованных запросов: посмотреть график отпусков и узнать количество оставшихся отпускных дней, заказать любую справку и т.д. Также в планах добавить в эту систему новостную ленту, оформление социальных льгот. Сейчас мы работаем над внедрением системы ЭЦП, что позволит еще больше расширить возможности системы. Это безопасно, удобно, технологично. Система была и раньше, но в текущей ситуации очень помогла нам в коммуникации с рабочими коллективами. Также мы участвуем в пилоте по переходу на полностью электронный кадровый документооборот, что оказалось очень кстати в новой реальности, особенно в условиях удаленной работы большой части сотрудников.

Подводя промежуточные итоги принятых мер, мы поняли, что не только не потеряли в эффективности, но даже нарастили производительность труда. Об этом свидетельствует рекордный рост операционных и финансовых показателей Группы в первом полугодии: за первые шесть месяцев мы нарастили выпуск удобрений почти на 7 %, а продажи — на 10 %. Поставки на приоритетный российский рынок выросли на 11,2 %. При этом нам удалось на всех предприятиях избежать вспышек инфекции, а показатели заболеваемости в городах присутствия среди самых низких по регионам.

Компания в полном объеме выполняет все свои обязательства по выплатам работникам, а по ряду статей даже расширила их, все социальные программы также продолжаются. В условиях пандемии мы впервые опробовали проведение массовых мероприятий и профессиональных праздников в онлайн режиме, это тоже было интересным опытом. Оценка в рамках опроса лояльности показала, что постоянные онлайн-активности, обзвоны и другие коммуникации позволили повысить информированность персонала о том, что происходит в компании, куда мы движемся. Эти показатели и так были довольно высоки, но сейчас есть ощущение, что они достигли пика и важно их поддерживать на таком уровне.

Практически все новые практики мы сохраним и после окончания пандемии: многие проекты были начаты еще до осложнения эпидемиологической ситуации и оказались очень кстати. По некоторым проектам, связанным с онлайном, у многих работников был скепсис, но, когда все начали ими активно пользоваться, сомнения и страхи прошли, а удобство, быстрота и эффективность от их реализации остались.

В ближайшей перспективе мы будем отказываться или по крайне мере минимизировать кадровое делопроизводство на бумаге. Кроме того, мы сейчас анализируем все процессы в компании на предмет того, что оказалось невостребованным за минувшие полгода или использовалось крайне мало, чтобы либо пересмотреть процесс, либо убрать его вовсе: в будущем это позволит нам существенно снизить нагрузку. Пока мы не можем говорить о конкретных результатах, но обязательно поделимся ими. Важно убедиться в том, что от изменений не станет хуже. Процесс должен либо оставаться таким же, либо стать лучше.


Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале

Описание подхода 20.01.2022

M5. Корпоративный менторинг