Ситуация: Топ-менеджеру неожиданно предложили занять пост не генерального, а технического директора. Руководство сменилось, а вместе с этим и мечты героя истории о новой должности растаяли, как дым.

Что делать, какой сценарий дальнейшей карьеры выбрать? Об этом рассуждает Анна Тимофеева, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг»

Николай поступил верно, взяв паузу для размышлений. Единственно правильного решения не существует: многое зависит как от выбранного плана действий, так и от дальнейших шагов.

С одной стороны, можно отказаться от роли СТО и остаться в прежней должности. Так Николай ничего не потеряет, у него будет время присмотреться к новому гендиректору и установить контакт со вторым собственником. Все процессы отлажены, команда подобрана, клиенты довольны. Это стратегия с минимумом рисков. Но есть и минусы — отвергая назначение, Николай упускает шанс реализовать прорывной для компании проект, рискует своей репутацией и надолго сохранит ощущение неуспешности. Владельцы бизнеса в дальнейшем вряд ли будут считать его кандидатом на повышение. Так что это, скорее, временная стратегия на случай, если герой не готов занять предложенную должность, но и уходить пока не хочет.

С другой стороны, если Николай станет CTO, он погрузится в знакомую сферу (у него уже был успешный опыт такой работы), возглавит флагманский проект, поможет фирме совершить прорыв. Большой плюс в том, что новое направление значимо для самого топ-менеджера. Пользуясь поддержкой гендиректора, Николай сможет многое решать и создавать с нуля, а также расширит свои полномочия. Почему бы не побыть мини-CEO в безопасной обстановке? Успех откроет новые возможности. Кто знает, не пригласят ли его потом в другую компанию, — а может быть, он откроет свой стартап. В техиндустрии новый проект порой трансформируется в значимый бизнес или отдельную фирму в холдинге, формируя собственную ценность и меняя бизнес-модель.

Минусы второго сценария в том, что есть риск остаться вечным СТО. Так бывает, если руководитель надолго застревает в одной должности, а его управленческого масштаба не хватает, чтобы стать первым лицом. Неслучайно, согласно исследованию Odgers Berndtson, СЕО чаще всего становятся бывшие CFO (23%), руководители продаж или маркетинга (16%) и лишь затем руководители с инженерно-техническим бэкграундом (14%). Для роли СЕО важна готовность отвечать за компанию в долгосрочной перспективе: видеть бизнес целиком, понимать рынок и улавливать тенденции. Есть ли такие навыки у Николая и, если нет, сможет ли он развить их на посту СТО?

Наконец, третий вариант — уволиться. В этом случае возникает много вопросов, но шансы на успех есть. По статистике, сотрудники компаний в России редко вырастают до СЕО — фирмы чаще приглашают на этот пост варягов. Но варяг — не человек с улицы: его организация находит либо сама, либо с помощью рекрутинговых агентств. Чтобы возглавить свою или чужую компанию, нужно иметь покровителя — высокопоставленного босса, который продвигает кандидата. Очевидно, что у себя в компании Николай проиграл политическую борьбу: его покровитель утратил влияние и отходит от дел. Но есть ли у него подобные связи в других фирмах? Это, пожалуй, один из главных вопросов, на который нужно найти ответ. Одновременно Николай должен оценить свой управленческий потенциал и понять, готов ли он стать первым лицом.