Наверное, это будет не совсем привычный для HRTimes формат статьи, больше похожий на эссе о кризисах и развитии в моей жизни, но через рефлексию личного опыта хочу показать варианты того, как компании могут использовать кризис для развития своих сотрудников, как из кризиса выходить сильнее, чем вы были в его начале.

Первый раз, когда я задумалась о развитии как способе адаптации в кризис, случился в 1998 году. Тогда я работала в Международном институте менеджмента, где тренеры-консультанты продавали свои услуги. В августе случилось то, о чем много написано в учебниках истории, а к сентябрю мы остались совсем без заказов. К моему удивлению, коллеги, которые уже довольно давно были в этом бизнесе и имели небольшой «запас жирка», вместо того чтобы впадать в уныние, пошли учиться консалтингу, и были готовы заплатить 500 долларов за курс в АНХ. Я себе на тот момент такого позволить не могла, но впервые на моих глазах реализовалась идея, что время кризиса — когда мало работы, когда клиенты заняты другими делами и не могут вам платить — лучшее для вложения денег в себя.

Второй интересный опыт я получила на рубеже 2004–2005-х годов. Серьезные изменения на работе и личностный кризис, наложившиеся на окончание школы и поступление в вуз старшей дочери (родители абитуриентов меня точно поймут), совершенно опустошили меня. Тогда я выступила консультантом для самой себя и создала программу, реализовав которую я смогла бы почувствовать себя лучше. В этой программе было всего три пункта, но каждый из них имел глубокое значение для меня:

• плавать в бассейне по утрам;

• заняться своим здоровьем — посетить врачей, визиты к которым вечно откладывались;

• выучить английский на более продвинутом уровне.

Это был старт важным направлениям в моей жизни: заняться душой, телом и образованием. Прошло полгода, и в июле 2005 года я обнаружила себя свежей, бодрой, с поступившей на журфак МГУ дочерью. Если в прошлый кризис я наблюдала этот эффект со стороны, то теперь мне удалось получить собственный положительный опыт, показавший, что вложение в собственное развитие — эффективная стратегия.

Третий кризис нагрянул на рубеже 2008—2009-х годов. Это был один из самых трудных периодов для «ЭКОПСИ» на моей памяти, нам пришлось сократить 40% сотрудников. Переживания за людей, за работу всегда воспринимались мной близко к сердцу. Общее напряжение и личные сложности привели меня к тому, что я передала коллегам все текущие проекты и всех «живых» клиентов и занялась дауншифтингом. Мне хотелось разобраться с собой, попробовать делать что-то новое, иное. Следующие полгода я провела в Азии, где сначала жила в буддистском монастыре, потом занималась даосскими практиками, изучала цигун. Цигун и медитация позволили мне почувствовать себя в контакте со своим телом и духом и понять, что для меня в тот момент времени было действительно важно и нужно. Вернувшись в Москву, я преподавала цигун, бралась за разные проекты, не только и не столько связанные с HR-консалтингом. И спустя почти год поняла, что мне крайне важно в жизни достигать результата, да такого, чтобы он был красивым, ярким, необычным. Что мне интересно браться за то, что никто никогда не делала, когда непонятно, с какого бока подойти. Без достиженчества моя жизнь не является полной, целостной и насыщенной.

Личностное развитие стало для меня способом адаптации к изменениям. В кризис первым делом я бросалась заниматься собой и думать о том, что я могу в себе усовершенствовать. Мне кажется, это вполне здоровый механизм. Как ни банально это звучит, но выйти из кризиса более здоровым, более умным, более умелым, научиться чему-то новому, что никогда не пробовал раньше, тому, что развивает — это правильная стратегия. Она позволяет переформатировать кризис и стресс, осознать его как пространство для положительных изменений, для роста. Отношение к происходящему меняется с минуса на огромный плюс. И этот плюс про человека, про то, что он становится сильнее, успешнее, у него появляется больше способностей, а значит, возможностей.

Мне отрадно осознавать, что и компании-клиенты, с которыми я работала и продолжаю работать, исповедуют схожую веру. Именно по такому пути пошла в 2015 году горно-металлургическая группа «Метинвест». В 2014 году на Донбассе, где находится большинство предприятий группы, началась война. Сотрудников и их семьи срочно эвакуировали в Киев. Расходы минимизировали, инвестпрограммы отменили. Единственная статья расходов, которую не тронули — развитие персонала. Идея была крайне простой: вкладываясь в развитие людей во время кризиса, компания показывает свою заботу о людях. Мне кажется, это про жизнь. Как растет и развивается росток, также развиваются и люди. В той мере, в которой мы заставляем работать новые нейронные клетки — мы продолжаем бороться за жизнь и верим в лучшее. И это стало отличным способом борьбы с крайней степенью кризиса — с войной, со смертью.

---

История группы «Метинвест»

Это история о том, как управлять персоналом в кризисной ситуации, и особенно о том, как справляться с тревожностью сотрудников, когда привычный мир рушится, а люди начинают бояться даже за свою жизнь.

В 2014 году группа «Метинвест» с головным офисом в Донецке и активами на востоке Украины неожиданно оказалась в эпицентре военного конфликта. Железные дороги и мосты были разрушены, города обстреливались. Опасаясь за свои семьи, сотрудники начали массово покидать города. Мы понимали, что уехавших нам уже не вернуть. Надо было срочно успокаивать людей, но никто не мог сказать ничего ободряющего –   неизвестно, как военный конфликт будет развиваться дальше.

Думая, как облегчить жизнь работникам, мы стали помогать им с организацией переездов в другие регионы присутствия группы, а также системно и регулярно информировать их о происходящем в компании, о ситуации, о планах руководства. Однако для нас стало еще более важным другое направление. Многие компании в кризисной ситуации сократили бы затраты или полностью отменили бы все обучение. В такой непростой момент никто особо не задумывается о преемниках и развитии кадрового резерва. Но мы решили вести себя по-другому. Нам было очень важно продолжать инвестировать в развитие персонала. Ведь именно развитие дает точку опоры в ситуации неопределенности, рождает позитивные мысли и вселяет надежду на будущее.

Мы продолжили вкладывать в обучение: запустили программу с INSEAD и EY, не стали отменять тренинги, занялись формированием кадрового резерва. Тем самым мы показали сотрудникам, что топ-менеджмент абсолютно уверен в позитивном будущем компании. Таким образом мы успокоили средний уровень менеджмента, а с помощью   тренинга по управлению стрессом подчиненных они успокоили остальных сотрудников. Этот подход способствовал стабилизации психологической обстановки на предприятиях и позволил поддерживать ее еще на протяжении года.

---

Это был пример производственной компании. А вот пример из совершенно другой сферы.

Речь идет об организации с развитой цифровой средой, которая является одним из лидеров digital-трансформации на российском рынке. Совершенно иная сфера, абсолютно иная ситуация, по общий подход в кризис оказался очень схожим с «Метинвестом». Внутреннее обучение всегда было популярно и востребовано в компании, при этом оно по умолчанию для всех доступно – каждый сотрудник может в любое время зайти в LMS (Learning Management System) и пройти любой из курсов по своему выбору. Статистика заходов в систему показала, что в период самоизоляции востребованность обучения выросла в три раза.

---

История компании КРОК

Евгения Сотникова, ведущий HR-менеджер

КРОК — один из лидеров российского рынка информационных технологий. ИТ-компания создает новую цифровую экосистему общества, реализуя проекты в 40 странах мира.

В компании КРОК сотрудники всегда много учатся, и обучение является частью корпоративной культуры.

КРОК — это площадка для развития, обучение и передача знаний в компании — это ценность, которую разделяют наши сотрудники.

За время пандемии роль обучения значительно возросла. С самых первых дней мы решили действовать проактивно и в бизнесе, и в развитии сотрудников.

Тезисно, что мы сделали:

1. Перераспределили обучение: существенно расширили общее предложение по обучению для всех сотрудников, сократив объём внешнего обучения.

2. Обновили фокусы обучения:

• адаптация к жизни на удаленке, обучение новой реальности и правилам;

• поддержка вовлеченности сотрудников;

• разнообразие и увеличение каналов коммуникации с помощью обучения.

3. Многообразие и количественный рост обучения потребовали большей систематизации и новой «вкусной» упаковки: например, появился еженедельный дайджест «Обучение с доставкой на дом».

Что мы получили в результате:

1. Learning is everywhere! Стерлись географические границы: обучение стало доступным из любой точки мира, — сотрудники компании стали активнее подключаться к обучающим мероприятиям.

2. Получилось увеличить охват меньшими затратами.

3. Обучение стало отличным способом переключения людей в условиях удаленки и ограничений, так как сильно стерлась граница work-life.

4. С уходом из офиса невольно ушли некоторые блага, но было важно оставить все же максимум возможностей для сотрудников — прежде всего, это доступное обучение.

5. Обучение стало менее формальным и более открытым.

На данный момент мы можем отметить, что, несмотря на множество трудностей в кризис и, казалось бы, низкий приоритет обучения, оно наоборот становится классным и работающим инструментом и поддержкой бизнеса!

---

Начав рассказ с себя, собой же и закончу. В этот кризис я тоже решила реализовать проверенную стратегию и заняться саморазвитием. Новое удалось попробовать и в работе — пришлось научиться работать на 100% дистанционно (с начала периода самоизоляции и до сих пор я живу на даче, созваниваюсь с клиентами и коллегами в буквальном смысле из леса), но самое главное — продавать услуги дистанционно. Раньше мне казалось это нереальным, потому что, на мой взгляд, в этом процессе важен личный контакт. Но оказалось, что даже дистанционно можно быть вполне успешным «продавцом». И в личной жизни я тоже решила использовать кризис как возможность для роста и развития: начала учить совершенно незнакомый мне язык — иврит. Причем выбрала его именно за то, что он сложный и категорически непонятный, отличающийся от всего плюс-минус похожего и основанного на латыни. Все мы — и люди, и компании — очень разные: кому-то хочется в турбулентные моменты замереть и переждать, а кому-то хочется вместо одних закрывающихся дверей открыть новые…

Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале