aaa
Как управлять персоналом, опираясь на данные

HRTimes №hr-v-tsifrovuyu-epokhu июнь 2016

Как управлять персоналом, опираясь на данные

Журнал HRTimes №30


Данные — это новая нефть для бизнеса, а для кадровой индустрии — реальный прорыв в будущее. Современный HR-профессионал опирается не только на слова, но и на цифры и обязан уметь обращаться с ними. Вот несколько идей, как использовать HR-аналитику, отвечая на запросы бизнеса.


HR В ЦИФРОВОМ РАЗРЕЗЕ

Рекламному гуру Дэвиду Огилви приписывают фразу: «Я точно знаю, что половину своего рекламного бюджета трачу впустую, но не знаю, какую именно». Представители рекламной индустрии со временем научились считать — как и отделы маркетинга, клиентской поддержки, не говоря уже о финансовой службе. А вот в HR цифровая революция только начинается.

Если компании тратят 30–60% своего дохода на людей, их зарплату, обустройство рабочих мест, обучение и прочие HR-практики, полезно проанализировать эти траты и понять реальную отдачу от них. Это позволяет превратить службу персонала в источник дополнительной прибыли. Например, в крупной международной IT-компании провели исследование вовлеченности персонала, а затем сопоставили полученные результаты с данными о зарплате. В приватной беседе HR-директор этой компании признался, что те сотрудники, которым повышали зарплату, и те, кому никогда ее не повышали, имеют сходный уровень вовлеченности. Логичный вопрос: зачем переплачивать людям, если это не улучшает их показатель вовлеченности? К тому же на результативность размер зарплат тоже не влияет.

Сегодня бизнес все меньше верит HR-менеджерам на слово и все чаще требует подтверждения их эффективности. HR-специалистам приходится доказывать, что разработанные ими системы и инструменты приносят выгоду, а нанятые люди способны достигать поставленных целей. От красивых слов и ярких презентаций мало толку: бизнес гораздо лучше понимает язык цифр — и этот тренд будет только усиливаться. По данным «ЭКОПСИ Консалтинг», направление HR-аналитики в России выросло за последние два года на 17% и является лидером роста среди всех остальных областей HR. «Долой интуицию — да здравствуют данные!» — такой лозунг должен сегодня висеть над столом у каждого менеджера по персоналу.

ЧТО ТАКОЕ HR-АНАЛИТИКА

Недавно на профильной конференции HR-менеджер одной торговой сети заявил, что его компания давно использует HR-аналитику — подсчитывает текучесть персонала, количество тренинговых дней на каждого сотрудника, процент выполнения плана и т. п. Увы, менеджер заблуждался: кадровая статистика, отчетность и КПЭ HR-службы — это еще не аналитика.

Мы выделяем три уровня использования данных для целей управления персоналом.

HR-отчетность. Компания получает ответ на вопрос «Что происходит?» — например, сколько людей работает в компании, какова их производительность труда и т. д. Цифры, безусловно, важные, но они ничего не дают — их сложно интерпретировать. Однако даже эти данные не всегда есть под рукой. Ни одна из известных нам крупных российских компаний не в состоянии оперативно определить численность своего персонала, текучесть кадров и тем более затраты на обучение. Причина в несовершенстве систем учета и транзакций. Например, в одном холдинге регулярно 3–4% сотрудников оказываются в уволенных, а потом «неожиданно» появляются в базах других территориальных подразделений, потому что система попросту не успевает фиксировать перемещения людей.

HR-метрики. Компания получает ответ на вопрос «Насколько мы эффективны?». С помощью этих данных можно понять, что такое хорошо и что такое плохо — например: какова текучесть в группе HiPo по сравнению с остальными сотрудниками? Правда, из такого сопоставления все еще не ясно, как действовать дальше. Эффективность HR-программ компании часто оценивают по принципу «сколько и почем» (cost and number): что мы сделали и сколько нам это стоило (себестоимость подбора одного сотрудника, стоимость одного тренингового дня и т. п.). В ряде случаев компании изучают отраслевой опыт — то, как данная практика работает у других игроков; в лучшем случае анализируются самые прибыльные компании в отрасли. Однако бенчмаркинг не выявляет причинно-следственные связи: с таким же успехом можно опрашивать людей, выигравших в казино, какой рукой они бросали карты.

HR-аналитика. Эти данные подсказывают, каким образом можно улучшить ситуацию в будущем. HR-аналитика, по сути дела, помогает компании ответить на два самых важных вопроса:

  • Правильные ли у нас системы управления персоналом?
  • Правильные ли у нас люди?

Расскажем подробнее, как получить ответ на эти вопросы.

Ответ на первый вопрос даст руководителю понимание, в какие управленческие/HR-процессы стоит инвестировать, а от каких следует отказаться. HR-менеджерам необходимо собрать данные и доказать, что в организации правильно ставят цели и оценивают результаты, обучают, мотивируют и продвигают людей. Скажем, никто никогда не предлагал убедительных свидетельств в пользу того, что тимбилдинг приводит к реальному росту эффективности командной работы, однако мероприятия по сплочению команды нравятся компаниям, а потому заказываются регулярно. Оценить действительную эффективность этих и других практик без цифр вряд ли получится.

Для анализа эффективности HR-систем мы разработали продукт под названием HR КПД. Он представляет собой информационную панель показателей (или, как часто говорят, «дашборд» — от английского dashboard), измеряющих вклад различных HR-практик в бизнес компании.Частый запрос такого рода — оценка системы обучения, поскольку обучение — одна из наиболее крупных статей расходов на персонал. Схема действий здесь следующая: нужно взять выборку людей с одинаковой результативностью, часть из которых прошла учебный курс, а часть — нет, чтобы посмотреть, как изменились их результаты.

Одна розничная компания, активно инвестирующая в развитие персонала, решила оценить эффективность своих программ обучения. Наши подсчеты показали, что из множества курсов только один дает действительный прирост результативности сотрудников. А конкурсы профессионального мастерства в том виде, как они проводились, оказались совершенно бесполезными: победители этих конкурсов были в среднем менее эффективны, чем их коллеги.

Кроме программ обучения руководителям интересно также, приносит ли отдачу система управления талантами. Анализ данных в крупном банке показал, что, несмотря на тщательный отбор и обучение кадрового резерва, повышение получили немногие резервисты, причем треть сотрудников сами отказывались от повышения. Причина была отнюдь не в том, что люди не хотели расти, — просто карьерный рост в данном случае часто предполагал переезд в другой регион. Однако при отборе в кадровый резерв у сотрудников не спрашивали согласия на переезд (а многие и не сказали бы правду, боясь показаться нелояльными). В итоге компании пришлось пересматривать свои критерии отбора в «пул талантов».


Ликбез для аналитика


ЖИВОЙ РАСЧЕТ

Чтобы ответить на второй вопрос — правильные ли у нас люди — HR-менеджерам придется предоставить бизнесу следующую информацию:

  • Смогут ли сотрудники эффективно выполнять работу, на которую их наняли?
  • Каким потенциалом они обладают? До каких позиций смогут дорасти?
  • Надолго ли задержатся в компании?

Многие HR-менеджеры отвечают на эти вопросы интуитивно, исходя из своих знаний и прошлого опыта. Например, некоторые из них считают, что лучше всех работают матери-одиночки и женщины с детьми; чем старше сотрудник, тем он лояльнее; наибольшим потенциалом обладает тот, у кого «горят глаза». На деле эти представления часто ошибочны, что приводит к финансовым потерям — наем и продвижение неподходящих сотрудников обходятся бизнесу слишком дорого.

Целевой профиль сотрудника должен строиться на основе данных. Для этого «ЭКОПСИ Консалтинг» разработала инструмент под названием DEEP (Data Enabled Employee Profile). Мы отбираем лучших (по какому-либо признаку) людей и худших, а затем с помощью математических методов находим значимые отличия между выборками. Например, чтобы выяснить, какие люди остаются в компании надолго, нужно сравнить профиль старожилов и новичков, что в итоге даст портрет лояльного сотрудника. О том, как использовать DEEP и какие результаты можно получить с его помощью, мы расскажем на примере крупного российского банка (см. статью «Идеальный продавец: аналитика против мифов»).

Читать полный выпуск журнала HRTimes №30


Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников