aaa
Employee Journey. Новое путешествие сотрудников

Описание подхода сентябрь 2020

Employee Journey. Новое путешествие сотрудников

HRTimes №36, сентябрь 2020

Весь этот выпуск HRTimes посвящен новому опыту сотрудника, любопытному повороту в его путешествии по компании, произошедшему весной 2020.

Подход к HR, основанный на формировании позитивного опыта сотрудника в компании, является продолжением маркетинговой идеи опыта клиента. Для привлечения клиентов на конкурентных рынках компании стремятся улучшить взаимодействие клиента с их продуктами и услугами: внимательно следят за тем, чтобы покупка была удобной и быстрой, сервисные службы работали без сучка и задоринки, а сам товар приносил радость от обладания и использования. Вчера вы позвонили в колл-центр своего банка или зашли в магазин крупного сетевого ритейлера, а сегодня (даже если это воскресенье в 9.15 утра) к вам уже поступает звонок от бота с просьбой оценить ваш опыт контакта с брендом в пройденной точке. Компании всеми силами помогают сделать путешествие клиента от возникновения некой нужды через осознание потребности к покупке максимально быстрым и комфортным настолько, чтобы было желание вернуться снова. Позитивный опыт клиента работает на новую покупку, и в своем путешествии клиент снова и снова останавливается в одной искомой точке — совершает сделку.

Такая же логика заложена в концепцию Employee Journey (EJ) — путешествия сотрудников, только в качестве клиентов выступают соискатели и сотрудники, а компания оказывает им услугу — предоставляет место для работы. Путешествие начинается с момента первого знакомства с компанией, и заканчивается уже после увольнения. Просмотр рекламного ролика о компании, знакомство с ее представителями на выставках и профильных мероприятиях, ответ на поданное резюме, встреча с наставником, митапы по пятницам, обучение, награды за высокие результаты, карьерное перемещение, беседа с менеджером при увольнении, встречи на Alumni клубе — все это точки контакта сотрудника с компанией, которые формируют опыт взаимодействия и создают у сотрудника желание купить: прийти и оставаться в компании, или рекомендовать ее как хорошего работодателя своим друзьям и знакомым. HR-маркетинг диктует иные законы взаимодействия с персоналом — сотрудник это тот же клиент.


Чат-бот ЁЖ (EJ), разработанный в «ЭКОПСИ», проводит опросы в привычной для сотрудников среде — через популярные мессенджеры или в диалоговом окне на сайте. Может быть интегрирован и во внутренние IT-системы. Благодаря таким пульс-опросам можно мониторить опыт сотрудников и соискателей в каждой точке контакта.


Несмотря на нынешний кризис, рынок остается живым и динамичным, борьба за талантливых сотрудников, особенно наиболее востребованных специальностей, продолжается денно и нощно. Общий тренд: люди стали более свободны, более требовательны к работодателю, гораздо менее привязаны к одной конкретной компании. И если удаленная работа войдет в обыденную жизнь (что произойдет в каких-то форматах неизбежно), то снимутся дополнительные барьеры, связанные с локацией присутствия компаний: не нужно будет переезжать в другой регион и перевозить семью в новую квартиру, меняя школу для ребенка, или жить в самолете с пятницы по воскресенье, чтобы в выходные увидеться с родными. Можно будет легко трудоустраиваться в другие города и страны, и конкуренция на рынке только обострится.

Поэтому более сильная, увлекающая культура компании, заботливое отношение к сотрудникам является существенным преимуществом на рынке труда. Именно поэтому HR-службы стремятся улучшить бренд работодателя через улучшение взаимодействия потенциальных и нынешних сотрудников с компанией. Компании стараются сделать опыт взаимодействия с собой гораздо более привлекательным, правильным, соответствующими потребностям той целевой аудитории, на которую они направлены, видя за этим возможность правильно выделиться на рынке труда, привлечь лучших людей, и как можно дольше удерживать их внутри компании.

Почему в этом номере HRTimes мы обращаемся именно к опыту сотрудника в новой реальности? Когда путешествие идет обычным образом, на карте нет резких поворотов, кочек, происшествий — работа идет привычным ходом, процессы отлажены. Но критичными становятся значимые точки изменений на пути. В кризисные моменты, сталкиваясь с непривычной, новой ситуацией, человек становится еще более чувствителен к своему опыту взаимодействия с организацией.

Что же произошло с EJ за последние полгода? Поделюсь тремя основными наблюдениями.

Section 01.jpg

1. Забота о физическом и психологическом состоянии сотрудников стала нормой

Весной 2020 года огромное количество сотрудников разных компаний были переведены в удаленный формат работы. Все произошло быстро. Люди оказались зажаты дома, зачастую в условиях, некомфортных для работы, на нескольких квадратных метрах вместе со всеми родными и детьми, которых нужно было чем-то занимать или поддерживать их школьное дистанционное обучение. Уровень стресса, существенным образом подкрепленный неопределенностью, беспокойством о здоровье близких и финансовом состоянии своей компании, зашкаливал. И в отличие от многих других кризисов, которые нам пришлось пережить в экономике за последние 25 лет, мы наблюдаем совершенно иной феномен со стороны работодателя — усиление заботы о своих людях. Да, были и сокращения, и уходы каких-то игроков с рынка, но те компании, которые оставались «на плаву», в полной мере демонстрировали это.

Конечно, серьезное влияние оказали требования регулирующих органов, но в организациях трансляция этих требований шла через заботу о здоровье сотрудников. Это было ключевым сообщением: забота о безопасности и здоровье сотрудников является приоритетом компании, поэтому мы вас отправляем по домам, не отпускаем в командировки и т.д.

Компании регулярно проводили пульс-опросы о том, насколько сотрудникам удобно, комфортно, хватает технического обеспечения для работы дистанционно. Насколько людям, которые остались работать где-то на предприятиях, удается выполнять свои обязанности, чувствуют ли они себя безопасно, и все ли у них в порядке.

Для улучшения физического и психологического состояния сотрудников, поддержки боевого духа в организациях предпринимались разные шаги: йога по zoom, тренинги для поддержки эмоционального состояния и борьбы со стрессом, кофе-таймы с руководителем по утрам с обсуждением корпоративных новостей в неформальной обстановке. Мероприятия были разнообразные, но их цель была одна, не только обеспечить эффективность работы сотрудников, но в целом показать, что компании не все равно, что она стремится поддержать людей в трудное время, их вовлеченность и гармоничное состояние, чтобы они чувствовали себя физически и психически более комфортно.

Именно в кризисные моменты путешествия сотрудника по компании наиболее важно правильно выстроить взаимодействие, отвечая потребностям сотрудников и общей задаче компании. С учетом того, что очень большое количество работодателей пошли навстречу своим людям в стрессовые времена, мы наблюдаем, как формируется такая среда, когда вести себя иначе становится просто неприлично. Заботиться о физическом и психологическом состоянии сотрудников, формируя правильный опыт взаимодействия, становится нормой.

2. Увеличение силы сигнала ведет к отказу от коммуникации

Когда сотрудников отправили на удаленку, менеджеры потеряли физический и визуальный контакт с персоналом. Многие попали в ловушку отсутствия контроля за ситуацией. Чтобы компенсировать отсутствие привычного взаимодействия в период карантина, компании в разы нарастили силу сигнала: бесконечные онлайн взаимодействия, ежедневные отчеты о проделанной работе, контроль с помощью специализированного ПО или дополнительные проекты людям, чтобы они ни в коем случае не тратили время на что-то, помимо рабочих обязанностей. Усталость от бесконечных совещаний и бессмысленных отчетов иллюстрирует ясную идею — сила сигнала в каждой точке должна быть адекватна.

Отсутствие нужного импульса ведет к тому, что контакт не состоится. Если сигнал слишком слабый, не доходящий до сотрудников, люди не будут ощущать в полной мере включенность в деятельность. Но слишком большой сигнал приводит к информационному шуму, перебору градуса и в итоге стремлению выйти из контакта. Перенасыщение активности на пути сотрудников чревато тем, что они наоборот начнут отдаляться от работодателя.

3. Путешествие сотрудника перемещается в виртуальный мир

Если сотрудник переходит на удаленную работу, то все точки контакта вслед за ним перемещаются в онлайн. Таким образом, весь путь сотрудника оказывается в виртуальной реальности — на экране смартфона, планшета, компьютера. Возникает острая потребность наладить дистанционные коммуникации, подключить соответствующие технологии, чтобы максимально воссоздать офисное пространство, чувствовать на расстоянии физическое присутствие людей.

Обычные коммуникационные платформы не дают такого эффекта. На помощь приходят голосовые аудиочаты, изначально служившие геймерам, чтобы постоянно держать фоновую связь с другими игроками во время игры. Сотрудники в течение рабочего дня входят в голосовой чат, могут разделяться по переговоркам для работы в командах, или общаться в едином пространстве. Формируется иллюзия, что ты просто идешь по офису и можешь перекинуться парой фраз с коллегами.

Но еще более радикальны попытки полностью переместиться в виртуальную реальность. Смоделировать кабинеты, переговорные комнаты, общее пространство. Есть много примеров компаний, которые активно работают в этом направлении. Например, Microsoft, Toyota, HP используют VR-шлемы для создания эффекта присутствия в удаленной переговорной комнате. FB обещает создать суперпродуктивное рабочее место в смешанной реальности. Не обязательно быть физически рядом, все взаимодействие моделируется на экране. Если использовать технологии AR и VR, то иллюзия присутствия будет максимальной.

Мы наблюдаем любопытную тенденцию отчуждения от реальности и перехода Employee Journey в выдуманный мир. Яркое и привлекательное для решения дистанционных задач виртуальное путешествие сотрудника – тренд, который, видимо, в ближайшее время будет наполняться разнообразными HR-инструментами. Все как в игре, но уже в рабочей действительности. Персонификация идет через аватар, который наделяется теми индивидуальными признаками, которые хочет видеть у себя автор. Включая выбор из меню выражений разных эмоций, который в настоящий момент автор хочет передать. С одной стороны, мы получаем возможность воссоздать совместность в деятельности, с другой стороны, возникает риск потери живого эмоционального контакта, когда человек считывает состояние и настроение партнера по коммуникации через невербальные признаки, и таким же способом передает свое, создавая основу социального общения. Это напоминает сюжет из «Марсианских хроник» Рэя Брэдбери, где марсиане носили маски с различными застывшими эмоциями, закрывая за ними свое лицо с истинными эмоциональными проявлениями.

Грамотно, инновационно и комфортно выстроенный EJ безусловно работает на повышение привлекательности бренда работодателя. При этом страх потерять контакт с сотрудниками, стремление сделать точки контакта максимально комфортными и оснастить их самыми современными технологиями может приводить к тому, что компания, работая над улучшением Employee Journey, рискует стать Travel Agency. Увлекаясь инструментами, можно превратить EJ в сплошной праздник, сдвигая мотив на цель, где яркие «фишки» будут уже не помогать росту продуктивности и вовлеченности, а просто развлекать скучающую публику. Разрабатывая карту путешествия сотрудника, полезно помнить, что на пути могут быть и долины, и горы с подъемами и спусками — главное, чтобы дорога вела к намеченной цели.


Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале


Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Кейс 16.10.2020

Практики успешного менеджмента: как это работает в «Газпром Нефти»