В управлении персоналом, как и в целом в менеджменте, существует множество тенденций и модных веяний: бирюзовые организации, отказ от рейтингов, внедрение digital-инструментов в разном проявлении и другие интересные вещи. Многие организации, стараясь быть на передовом крае, начинают их внедрять и иногда даже успешно. Но примерно в 70% случаев весь этот процесс превращается в профанацию, причем как в российских, так и в работающих у нас подразделениях международных компаний. Эффективные на западе подходы в России часто не работают.

Как же их гармонизировать?

В первую очередь надо понять, что именно организации нужно от сотрудников. Это не так очевидно, как кажется. На словах все хотят одного и того же: лояльности, дисциплины, ответственности, инновационности, командного настроя и самореализации сотрудников. Но истинные требования могут быть совершенно другими. Разобраться поможет концепция спиральной динамики корпоративных культур: на каждом этапе развития компании ее культура меняется. Чаще всего встречаются четыре типа культуры.

• Культура силы: все в компании зависит от первого лица, от сотрудников требуются ответственность и исполнительность. Такая культура эффективна в отраслях с длительными производственными циклами, но быстрыми рыночными переменами. Часто встречается в девелопменте.
• Культура правил: от сотрудников требуются прежде всего дисциплина, четкое выполнение обязанностей без напоминаний руководителя. Такая культура обеспечивает очень эффективную работу (особенно если работа проста) и распространена в розничной торговле, на простых производствах.
• Культура успеха: сотрудники квалифицированны, от них требуются индивидуальные достижения, а в идеале еще и инновации, они должны быть ориентированы на результат. Такая культура распространена в компаниях b2b, например в фармацевтике или корпоративных подразделениях банков.
• Культура согласия: диалог и совместная работа — ключевое требование к людям. Такая культура распространена в отраслях с высокой конкуренцией и зависимостью от новых технологий, где без диалога и совместной работы клиенту не угодить, — прежде всего в IT. Важно, что культуры являются преемственными: компания сохраняет черты предыдущей культуры, но по мере перехода на следующий этап развития постепенно замещает их элементами культуры следующего уровня.

Какие инструменты управления персоналом вам подходят?

Большинство компаний США 30–40 лет назад прошло культуру правил и сейчас существует в культуре успеха. Государство подталкивает их к культуре согласия.

В «гонке за лидером» российские организации внедряют модные инструменты управления персоналом, надеясь быстрее достичь того же успеха. Но при этом российские компании в основном существуют в культуре силы. Редкие из них, сохраняя культуру силы, пропустили этап правил и дисциплины и живут с элементами уже культуры успеха.

Вернемся к вопросу эффективности инструментов управления персоналом. Подбирать их стоит с учетом того, в какой культуре находится ваша компания и чего вы хотите от людей.

В организации, существующей в культуре силы, нужно, чтобы сотрудники слушались руководителей. Для этого надо наделить руководителей правом нанимать и увольнять людей, премировать их. Даже этих элементарных прав во многих российских компаниях нет — напротив, распространены случаи с устройством на работу людей по звонку высокого начальства.

В культуре правил важно четкое выполнение обязанностей, значит должны быть: контрольные листы; показатели эффективности (KPI), рассчитанные по понятным алгоритмам и не зависящие от мнения руководителя; должностные уровни (грейды), четкие требования к знаниям и навыкам; а также возможность попасть в кадровый резерв.

Да, это уже не модно. Все это давно не используется в западных компаниях, они живут уже в другой культуре. Культуры следующих этапов предполагают персональный подход: индивидуальные цели и программы развития, индивидуальный поиск места человека в организации, индивидуальный путь карьерного роста.

Не понимая этого, многие компании совершают ошибки.

Создают нежизнеспособные гибриды: например, жесткие KPI совмещают с индивидуальными программами развития, а потом удивляются, почему они не работают. Если премию сотруднику платят за выполнение формальных показателей вне зависимости от мнения руководителей и цели ему ставят без учета мнения руководителя, нечего удивляться, что руководитель не имеет на него влияния. А без влияния как составить сотруднику индивидуальный план развития? Пока компания не решит, чего она хочет от людей, методы не будут работать никакие.

Еще хуже, если компания внедряет инструменты, предназначенные не для следующего уровня корпоративной культуры, а для еще более высокого уровня. Например, компании с культурой силы берут инструменты культуры согласия: обратную связь, проактивные системы обучения и подбора персонала, системы взаимной оценки. Но вместо взаимной открытости, на которую рассчитана культура согласия, получают взаимное сведение счетов или массовый саботаж сотрудников.

У одного клиента оценка персонала по методу «360 градусов» в первый год дала средний балл 4,5 из 5, во второй — 4,7 и в третий — 4,9. Это означает массовый саботаж: все ставят всем хорошие оценки, потому что воспринимают компанию как враждебный орган, что нормально для культуры силы.

Не стоит питать иллюзий, что инструменты, которые использует Google, позволят тут же занять 90% рынка. Следует делать только то, что нужно вашей компании исходя из ваших целей.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №33