Почему решили провести круглый стол?

Летом 2020 года «Стратегия и операционная деятельность» провели исследование – бенчмаркинг в области производственных и бизнес-систем. В нем приняли участие практически все ключевые игроки металлургической и горнодобывающей отраслей – 36 разных предприятий с разным уровнем развития Бизнес-систем.

Участники заранее ознакомились с результатами исследования, поэтому на круглом столе мы:

• Сравнили стратегии повышения эффективности разных компаний
• Обсудили, какие методы работают, а какие являются просто временной модой
• Поделились проблемами и просто пообщались в кругу ключевых экспертов отрасли

Коротко расскажем про ключевые моменты круглого стола.

Эффекты от использования бизнес-системы в ГМК

Исследование показало три самых значимых эффекта от использования бизнес-системы в ГМК – это сокращение простоев оборудования, дополнительная выручка и сокращение затрат. Интересно, что в среднем по другим отраслям ситуация иная. Там лидирующие позиции занимают улучшение условий труда и безопасность.

Генеральный директор ICE Михаил Балакшин задал участникам вопрос, каких эффектов они планируют достичь в будущем? Большинство ответили, что фокусируются на трех вещах – повышении прибыли, улучшении клиентского опыта и цифровизации. Также почти все отметили, что основной приоритет – увеличение объема производства и снижение затрат, как результат – рост прибыли. При этом в связи с пандемией ключевые цели у компаний не поменялись, а только были скорректированы под онлайн.

Интересные практики Бизнес-систем

Исследование позволило оценить распространённость и эффективность 52 различных инструментов, применяющихся в Бизнес и Производственных системах. Вместе с участниками круглого стола мы посмотрели, в чем отличия применения инструментов в разных отраслях.

Так, например, картирование потока создания ценности по ряду причин не очень популярно и не очень эффективно в горной добыче:

Оживлённую дискуссию также вызвал опыт применения 6 Сигма.



Среди самых распространённых и эффективных практик металлурги отметили – быструю переналадку, глубокую декомпозицию КПЭ, кросс-функциональные команды и предиктивное техническое обслуживание и ремонт.

В горной добыче расклад немного иной. Ключевые практики – это унификация объектов, быстрая переналадка, доска решения проблем. При этом есть несколько практик, показывающих свою эффективность, но не распространены в компаниях. Например, гибкие методы управления проектами и точно-вовремя (Just-in-Time).

Среди компаний-участников круглого стола многие смотрят в сторону agile-подхода – причем в планах распространить его не только на цифровые проекты, но и на функционирование любых других команд, в том числе производственных. Основные ожидания от agile – развитие самоуправляемости команд и улучшения скорости процессов, time-to-market.

Алексей Гринин, директор по консалтингу ICE, поделился подходом к выбору инструментов на основе анализа дерева прибыли компании. Многие из участников круглого стола также говорили о том, что выбор инструментов должен чётко исходить из ожидаемого экономического потенциала по тем или иным направлениям деятельности.

Проблемы Бизнес-систем и методы борьбы с ними

В исследовании участники выделили 3 ключевые проблемы – зарегламентированность, организационные проблемы и плохая коммуникация. Возможно, именно вследствие этого в среднем 44% (!) сотрудников не понимают, зачем им Бизнес-система.



  Здесь также видна отраслевая специфика. Так, например, для горной добычи ключевая область развития – плохая коммуникация между разными функциями (горизонтальная коммуникация). А для металлургии – зарегламентированность, бюрократия. Также в горной добыче сложнее подобрать подход к Бизнес-системе, который был бы хорошо воспринят – чаще сотрудники не понимают смысла Бизнес-системы и отдельных инструментов.

Другие проблемы, стоящие перед компаниями-участницами круглого стола: устаревшие процессы, не позволяющие быстро принимать решения; сложность постановки амбициозных целей; отсутствие ощутимого эффекта от программ повышения надежности.

Практики регулярного менеджмента

В рамках исследования помимо развития Бизнес-системы мы изучали уровень регулярного менеджмента в российских компаниях. Руководитель практики организационных изменений Анастасия Попова поделилась результатами на круглом столе.

Практики регулярного менеджмента — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, линейный обход, обратная связь, беседы по эффективности, совещания по выработке решения.

Исследование показало, что существует высокая корреляция доли регулярного менеджмента в работе руководителей и эффектов от Бизнес-систем (дополнительная выручка, производственная культура, сокращение простоев оборудования и сокращение затрат).

Подход к аудиту Бизнес-систем

Финальной точкой мероприятия стало обсуждение подходов к аудиту бизнес-систем.

В одной из металлургических компаний проводят аудит бизнес-системы по трем направлениям: целеполагание, вовлечение людей в достижение целей и эффективный набор инструментов. В компании важно было поменять восприятие аудитора с контролирующей функции на поддерживающую.

В другой компании перешли от оценки приживаемости к оценке четырех направлений: система управления эффективностью, поведенческие установки, компетенции и инструменты и практики.

Со своей стороны Михаил Балакшин поделился опытом диагностики Бизнес-систем на основе моделей, используемых в блоке «Стратегия и операционная деятельность».

Завершением стало анонимное голосование, в ходе которого все участники поддержали дальнейшее проведение таких круглых столов. Возможно, как сказал один из участников, металлурги – это особые люди, которые, конкурируя, готовы сотрудничать и общаться.