aaa
Вы в турбулентности? Отключите автопилот!

HRTimes №upravlenie-effektivnostyu-zhivye-tekhnologii декабрь 2014

Вы в турбулентности? Отключите автопилот!

Журнал HRTimes №27

Мозг человека осуществляет одну из наиболее сложных функций в природе — функцию управления живым организмом. 

Может ли алгоритмизированный расчет премии за достижение КПЭ сам по себе — без участия руководителей — повысить эффективность их подчиненных?

Широко распространенное среди менеджеров мнение: хорошо выстроенная система премирования руководителей за достижение целевых значений КПЭ — это «автопилот», который практически без участия руководителей позволяет повысить эффективность подчиненных. Важно только один раз хорошо все настроить, а дальше она будет работать «сама» — при минимальном контроле, требуя лишь регулярного «техобслуживания».

Вот как в идеале должен работать этот «автопилот»:

  1. Для каждого руководителя определены КПЭ, все они связаны в единую систему, работающую на верхнеуровневые КПЭ компании.
  2. На каждый период по все системе расставляются целевые значения КПЭ, декомпозируемые из стратегии и бизнес-плана.
  3. В конце каждого периода отклонения от целевых значений «высвечиваются в системе».
  4. Руководители, достигшие наименьших отклонений, получают премию и в дальнейшем — продвижение по карьере, руководители, допустившие значительные отклонения в худшую сторону, — не получают премию и в дальнейшем снимаются с должности.
  5. Зная эти правила, все руководители стремятся синхронизировать усилия для снижения количества отклонений от целевых значений, и в результате компания интенсивно и гармонично развивается.

Почему система премирования не работает сама по себе?

Компания «ЭКОПСИ» более 12 лет внедряет системы премирования руководителей за достижение целевых значений КПЭ. И наш опыт показывает: если заказчик воспринимает систему как «автопилот» для управления бизнесом, чаще всего его ожидает разочарование. Отлично разработанная система КПЭ, с большим трудом выстроенная система мониторинга целевых значений, филигранно сбалансированная система расчета результативности руководителя и размера премии — все это в лучшем случае не запускается. В худшем — запускается и действует формально, практически не влияя на вовлеченность руководителей и эффективность их работы.

Три основных причины проблемы:

1. Целевые значения КПЭ уже в момент постановки воспринимаются руководителями или как легко достижимые, или как недостижимые и, следовательно, бессмысленные и несправедливые.

Внешняя причина. Мир становится все более турбулентным и непредсказуемым. За год меняются условия ведения бизнеса, пересматриваются стратегии и приоритеты. Это создает сложное, почти неразрешимое противоречие: корректируешь целевые значения в середине периода — открываешь дорогу манипуляциям, не корректируешь — делаешь систему ригидной и несправедливой. Внутренняя причина. В компании на момент внедрения системы премирования часто отсутствуют система регулярного мониторинга и анализа показателей, оценка влияния инициатив руководителей наулучшение этих показателей и данные о лучших практиках. Это приводит к тому, что целевые значения ставятся по общему правилу, например: +10%, обычно это означает — наугад.

Как правило, в компаниях отсутствует практика, которая компенсирует такое ограничение системы. Это создает предпосылки к тому, что руководители, будучи экспертами в своей теме, способны отстоять заниженные, легкодостижимые целевые значения.

2. При значимом разрыве между целевыми и фактическими значениями КПЭ даже высокомотивированный руководитель чувствует себя не в силах, что-либо изменить.

Внешняя причина. Высокая сложность и инертность масштабных управленческих систем. Например, для того чтобы системно, а не ситуативно повлиять на вовлеченность персонала или качество производства в 30 филиалах или дочерних обществах, требуется времени гораздо больше, чем один год. Еще один пример: если цикл продаж — 9 месяцев, то повышение плана продаж на следующий квартал на 15% в лучшем случае приведет к провалу по этим трем месяцам, а в худшем — к тому, что все потенциальные клиенты будут «заброшены» и уйдут к другим поставщикам. Внутренняя причина. Для того чтобы существенно повлиять на показатель, как правило, нужно перестроить бизнес-процессы и систему управления. Такие изменения требуют дополнительных ресурсов, значительного времени менеджера, поддержки коллег, смежников и вышестоящего руководителя. Обычно менеджеры ограничены бюджетом, составленным «от достигнутого — 10%», «по уши» включены в решение текущих проблем и не имеют достаточных полномочий, которые позволили бы провести существенные изменения.

На практике вышестоящий руководитель часто не считает необходимым вникать во все «тонкости» работы подчиненных, руководствуется принципом «Твой КПЭ — твоя проблема, крутись как хочешь, но вынь, да положь!».

3. Само по себе обещание руководителю вознаграждения за достижение результата не повышает его эффективность в решении сложных управленческих задач.

Внешняя причина. Исследования показывают: если четкий образ результата заранее не известен, либо не ясен путь его достижения, то связь результата и вознаграждения снижает результативность исполнителя . Это означает, что если нужно копать (звонить, пилить и т.д.), связка «результат — вознаграждение» отлично работает на мотивацию и — как следствие — на результативность. Но если решение неочевидно и нужно сделать всесторонний анализ, найти варианты решений и опробовать некоторые из них, неминуемо натолкнувшись на неудачу, то прямая связка «результат — вознаграждение» работать перестанет. Такая связь подталкивает руководителя демонстрировать старание и включенность; доказывать, что выбранный путь правильный — неправильны только обстоятельства и условия. Но многие управленческие задачи явно относятся ко второму, «сложному» типу.

Внутренняя причина. Зачастую менеджеры находятся в шаблонах управленческого мышления, руководствуясь принципом «Мы всегда так делали — значит так правильно». И для того чтобы «сдвинуть» точку зрения руководителя, нужно что-то особенное: стресс, влиятельный совет, новая информация, расширяющая кругозор, или другая поддержка. Сама по себе система премирования, хотя и порождает желание получить премию, не создает условий для того, чтобы руководитель по-новому, более эффективно подошел к решению поставленной задачи.

Коучинг, менторинг, регулярные встречи по обсуждению «трека» движения к цели часто остаются «диковинными словами» для российских руководителей

Зачем компании внедряют системы премирования за достижение КПЭ

Мы разобрали причины, по которым система премирования руководителей за достижение целевых значений КПЭ, работающая в режиме «автопилот», не способна позитивно повлиять на вовлеченность руководителей и эффективность их работы.

Почему же система «автопилотного» премирования руководителей продолжает применяться и внедряться во многих российских компаниях? Чем она хороша?

1. Создает видимость стройной системы управления, «как бы» не требуя при этом значимых усилий от руководителей и развитых управленческих практик от компании. Например: часто руководство компании докладывает акционерам: «Мы создали объективную систему вознаграждения за результаты! Объективную — это значит, что ни один субъект (руководитель) „не прикасается“ к этой системе: не устанавливает и не корректирует целевые значения КПЭ, не влияет на расчет результативности достижения целевых значений КПЭ и определения премии руководителя. Все считается строго по алгоритмам, утвержденным советом директоров, в автоматическом режиме!»

2. «Связывает» интересы акционеров и менеджеров. Часто это «выливается» в подход по принципу «Как они нам, так и мы вам» Например: если совет директоров ставит членам правления целевое значение по EBITDA, значит и каждый руководитель должен получить этот показатель в свою карту эффективности. Если наблюдательный совет поставил снижение себестоимости на 10%, значит, этот показатель с таким целевым значением и весом должен появиться в карте КПЭ каждого руководителя компании до уровня начальника участка, хотя, конечно, они не могут влиять на этот показатель в масштабе компании.

3. «Приковывает внимание» сотрудников и руководителей к важным показателям работы компании. «Если компания не выполнит план поEBITDA — никто не получит премии». «Допустили смертельный случай на производстве — шиш вам всем, а не тринадцатая зарплата!» «Снижение себестоимости — вот о чем вы должны думать каждый день в каждом своем решении!» Система премирования за КПЭ становится системой лозунгов.

Но не все так трагично. «Автопилотная» система премирования за достижение КПЭ далеко не всегда снижает вовлеченность и ухудшает эффективность работы руководителей. Это связано с тем, что большинство руководителей привыкают игнорировать или учатся «обыгрывать» такую систему.

Лояльные и высокопрофессиональные руководители не обращают на нее внимания. Как сказал один из топ-менеджеров крупной производственной компании: «Пока меня больше чем на 25% премии не лишат, я ругаться к генеральному директору не иду. А когда иду — мне всегда премию возвращают».

Очень часто манипуляции руководителей с целевыми значениями и методиками расчета позволяют скомпенсировать демотивирующее воздействие системы. Например, по одному из наших исследований, 72% перевыполненных показателей — это показатели, по которым целевые значения были установлены со снижением динамики по отношению к предыдущим периодам.

Кроме того, в эффективных компаниях работают «параллельные» системы регулярного управления, влияние которых на руководителей значительно сильнее. Например, система производственных планерок, «вызовов на ковер» и т.п., как правило, гораздо сильнее воздействует на руководителей, чем отсроченная по времени премия за годовые КПЭ.

Сказанное не означает, что компаниям не нужна система КПЭ, регулярная постановка целевых значений и мониторинг их достижения. Система КПЭ — это важный инструмент управления — «приборы на панели управления бизнесом», по которым руководитель может оценивать ситуацию и принимать необходимые решения. Проблема лишь в том, что арифметическая привязка достижения целевых значений КПЭ к размеру премии мешает настройке и балансировке системы показателей и снижает вовлеченность и эффективность руководителей.

Снимите систему премирования с автопилота

Что нужно сделать, чтобы система премирования руководителей за достижение показателей КПЭ работала как нужно? Отключите «автопилот» в управлении эффективностью своих руководителей. И вернитесь за штурвал!

В изменяющихся условиях все больше компаний внедряют систему, которая позволяет передать штурвал управления в руки руководителям. В последнее время все больше менеджеров смещают фокус своего внимания на «пилотирование» бизнеса, считая, что управление людьми стоит существенных трат времени. Руководители инвестируют 25% своего времени в три основных задачи управления.

  1. Постановка целей и определение методов их достижений.

    a. Поставить напряженные целевые значения КПЭ, основанные на аналитике, глубоком понимании динамики, причин и ключевых драйверов изменения каждого показателя. b. Совместно с подчиненным определить инициативы, необходимые для влияния на КПЭ, а также требуемые для этого ресурсы и другие виды поддержки.

  2. Анализ ситуации и помощь подчиненным в достижении целевого состояния.

    a. Регулярно обсуждать с подчиненным текущий статус запланированных инициатив. Анализировать фактический «трек» значений КПЭ и факторы, которые на него повлияли. Стимулировать подчиненного к поиску методов компенсации этого влияния — не в ущерб интересам бизнеса в целом и в долгосрочной перспективе.

    b. «Расширять картину мира» подчиненного, помогая ему взглянуть шире, для того чтобы найти правильное решение и «выбраться из тупика».

  3. Содержательный анализ итогов и вознаграждение соразмерно вкладу подчиненного.

    a. Оценить эффективность достижения цели, основываясь не на арифметике «на сколько процентов попал», а на качественном анализе — насколько подчиненный успешно реализовал запланированные инициативы и насколько они повлияли на фактическое значение КПЭ.

    b. Определить справедливый размер вознаграждения, соразмерный вкладу подчиненного с изменение ситуации.

  4. Описанные три пункта являются, по сути, образцом, лучшими практиками. Но то, как будут решаться эти задачи, сильно зависит от уровня зрелости управленческой системы. В разных системах применяются разные принципы и процедуры.

    Все больше компаний не только выделяют время, но и создают стандарт руководителя и затем мониторят: сколько в действительности времени руководитель инвестирует в управление подчиненными. В самых «продвинутых» системах эта оценка становится одним из критериев эффективности руководителя и одним из условий его продвижения по карьерной лестнице.

    Процедуры управления эффективностью подчиненных могут быть выстроены по-разному.

    Мы выделяем три типа:

    1. Управление исполнением поручений — постановка конкретных задач.
    2. Периодическая постановка проектных целей или среднесрочных задач и мониторинг их фактического выполнения.
    3. Оценка результативности подчиненного с учетом как целевых показателей, так и его вклада.

    Подробнее об этом вы сможете прочитать в следующей статье «Семь шагов к работающей системе управления эффективностью деятельности и вознаграждения руководителей».

    Вы в турбулентности? Отключите автопилот.pdf

    Читать полный выпуск журнала HRTimes №27

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников