Этот кейс уникален огромным масштабом преобразований. Сегодня «Росатом» — это ядерный оружейный комплекс, плюс добыча и переработка урана, плюс атомная электроэнергетика, включая эксплуатацию действующих атомных станций и сооружение новых. Кроме того, «Росатом» — это еще и эксплуатация и строительство атомных ледоколов, машиностроение, проекты альтернативной энергетики и множество новых бизнесов, связанных, а иногда уже и не связанных с основной деятельностью компании. Всего в «Росатоме» работает больше 300 000 человек.

Совсем не такой была компания, когда в 2005 году ее возглавил Сергей Кириенко. Российская атомная отрасль тогда переживала тяжелые времена. Новые атомные станции не строились, научные институты и предприятия выживали как могли — пытались раздобыть любые коммерческие заказы, чтобы платить зарплату сотрудникам.

Более подробно этот кейс, как и другие примеры применения спиральной динамики, описан в моей книге «Восхождение по спирали».

Исторический контекст и начало изменений (2005-2010 гг.)

Первая задача, которую предстояло решить, — обеспечить управляемость разрозненных частей организации. К 2008 году Агентство было преобразовано в госкорпорацию «Росатом». Параллельно Сергей Кириенко занимался строительством головной компании. Были наняты функциональные руководители, многие из них не из отрасли. Они занялись созданием и внедрением единых корпоративных стандартов.

В 2005–2010 годах в компании и юридически, и организационно строилась культура Правил.

Стратегический рывок и культура Успеха (2011-2015 гг.)

На переход «тела» компании в Правила ушло около пяти лет, и это положило начало новому этапу. В 2010 году стала понятна необходимость амбициозной стратегии, предполагавшей завоевание международного рынка. После принятия стратегии международной экспансии ее цели были декомпозированы и в виде КПЭ доведены до всех менеджеров. Компания рвалась к новому масштабу.

Именно в этот период началось наше тесное сотрудничество с «Росатомом». Отмечу, что начиная с 2011 года высший менеджмент «Росатома» был знаком с моделью «Спиральная динамика» и осознанно использовал этот подход для построения организации Успеха. Воздействие шло и со стороны «сознания»: новые подходы к управлению транслировались по всем каналам — и со стороны «бытия»: оргструктура, полномочия, КПЭ, система премирования настойчиво внедряли в практику компании модель Успеха. В тот период я был непосредственным участником процесса — возглавлял со стороны «ЭКОПСИ» различные трансформационные проекты, вел стратегические сессии — и могу сказать, что важнейшим фактором, обеспечившим реальные изменения, стала последовательность. Если уж решили проводить сессии, посвященные КПЭ, то дальше эти сессии проводились ежегодно.

Ключевой инструмент — рейтингование.

Наглядным примером такой работы стал проект по внедрению рейтингования — один из самых интересных в моей практике. Составление рейтингов мы начали использовать при проведении ежегодной конференции руководителей отрасли. В рейтинг вошли дивизионы и ключевые предприятия «Росатома» (9 дивизионов и больше 100 ключевых предприятий) и, соответственно, их руководители.

Одна из самых сложных методологических задач — подбор правильных оснований для составления рейтинга. Настройка системы показателей для рейтингов заняла несколько лет. Мы пробовали разные варианты... В итоге оптимальный, понятный людям, честно отражающий усилия, нацеленный на выполнение стратегии набор показателей для рейтингов сложился.

Серьезную эволюцию претерпел и подход к коммуникации рейтингов. Первый раз на конференции мы объяснили формулы рейтингов, показали лучшие предприятия и лучшие дивизионы по каждому показателю, вызвали победителей на сцену и наградили... На четвертый год мы добавили в сценарий конференции выступление победителей и мозговой штурм о факторах успеха... Наконец, на пятый год мы рискнули в дополнение к обсуждению победителей обратить внимание и на отстающих. Мы назвали эту процедуру «дружественным разбором неуспехов».

Я сам был поражен, насколько сильным инструментом оказалось публичное рейтингование. Место в рейтинге часто становилось для руководителей более важным, чем выполнение своих КПЭ.

Параллельный проект — Производственная Система Росатома (ПСР).

Аналогичный подход, но только в существенно большем масштабе применил «Росатом», когда внедрял ПСР. Разработка и внедрение производственной системы здесь начались в 2010 году. Эти результаты совпали с культурными изменениями «Росатома»: именно в этот период была во многом построена культура Правил, и руководство перешло к внедрению культуры Успеха.

Был принят курс на быстрое масштабное внедрение, но на третий год стало ясно: «Кампания рискует стать кампанейщиной. Внедрение — поверхностное». И в этот момент было решено кардинально сократить масштаб внедрения. Реформаторы взяли в качестве девиза принцип «Лучше меньше, да лучше» и выбрали десять предприятий, на которых ПСР должна быть внедрена всерьез. Вся разогнанная ПСР-машина сосредоточилась на десяти объектах — и это сработало.

Три года островного подхода, несмотря на кажущийся малый масштаб внедрения, дали больше, чем четыре года массовой кампании. Начала меняться культура производства, появились бизнес-результаты.

Движение к культуре Возможностей (2016 г. — настоящее время)

К 2016 году стало очевидно, что менеджмент компании перешел в культуру Успеха. Неужели движение по спирали на этом не прекратилось? Неужели огромная вертикально интегрированная машина рискнула двинуться к культуре Возможностей? Да, рискнула.

Здесь тоже случился «нахлест»: осознание ограничений модели Успеха пришло довольно рано, где-то в 2015 году — стало понятно, что главным барьером на пути развития выступает плохое горизонтальное взаимодействие. «Росатом» замахнулся на глобальное технологическое лидерство без приставки «в сфере атомных технологий». Как следствие, понадобилось развивать новые бизнесы — и здесь критическую важность приобрели инновации. Это потребовало новой трансформации.

Организацию Возможностей решили строить в островной логике: сначала (в 2016 году) были сформированы семь пилотных междивизиональных проектов, в которых работа строилась уже по новым принципам. Из важных инструментов назову введение «лодочных» КПЭ — единых показателей для нескольких предприятий, участвующих в одной технологической цепочке. Все это — элементы организации Возможностей.

Работа по спиральной динамике продолжала углубляться и затрагивать новые сферы. Так, в 2019 году Михаил Балакшин и Анатолий Комаров («ЭКОПСИ») разрабатывают эволюционную модель культуры безопасности (охраны труда и промышленной безопасности), основанную на спиральной динамике. В этом же году в компании «Росатом» начинаются пилотные проекты по развитию культуры доверия в безопасности (уровень соответствует «проактивной культуре» по принятым мировым классификациям и культуре Успеха по спиральной динамике).

Как сейчас: горизонты роста

Сегодня «Росатом» — совершенно иная компания по сравнению с 2005 годом. Это быстро развивающийся современный международный холдинг с амбициозной стратегией и огромным числом технологических инноваций. Из впечатляющих бизнес-результатов — размер портфеля международных заказов, который в 2021 году составил более $130 млрд (на порядок больше, чем было в 2005 году). Есть ли сегодня в «Росатоме» коллективы, находящиеся на стадии Принадлежности и Силы? Безусловно, есть: изменения в организации такого масштаба происходят небыстро. Тем не менее основная часть компании сегодня находится на стадии Правил и Успеха — и делается немало экспериментов по внедрению культуры Возможностей, «тело» находится в Правилах и Успехе, а «хвост» застрял в культуре Силы.

Я продолжаю тесно сотрудничать с «Росатомом» и вижу, что для реализации следующей стратегии — стратегии-2030 — дальнейшее движение по спирали вверх критически необходимо.