Закупки – это не «просто купить»!

Вы слышали: «Закупки опять все сорвали» или «Купили не то»? Знакомо, правда? На самом деле, чаще всего проблема не в закупках, проблема во взаимодействии всех участников процесса.

Компании оценивают почти 50% процессов в снабжении как незрелые. Главные проблемы сосредоточены в следующих областях:

• планирование потребности: неправильно спланировали — получили дефицит или затоваривание. Результат: срывы сроков поставок, которые могут приводить к остановке производства или тоннам ненужного товара на складе;

• формирование технических заданий: ТЗ написано неточно или заточено под «своего» поставщика. Результат — приобретение ТМЦ низкого качества и/или ограничения рынка и увеличение стоимости закупок;

• категорийное управление: плохо написанная стратегия — зря потраченные силы и время, замедление процесса снабжения и риски упущения возможных выгод;

• управление запасами: учет не точный и не прозрачный, отсутствует прогноз. Результат: миллионы рублей «заморожены» в запасах, а для новых заказов нет оборотных средств.

Конечно, перечисленные процессы больше смежные, чем закупочные. Чаще всего проблема не в самих закупках, а во взаимодействии всех участников процесса снабжения.

Снабжение — стратегическая система, которая обеспечивает бизнес всем необходимым: от сырья до подрядчиков. Это единый межфункциональный процесс. Каждый этап — от планирования до оценки результатов — связан:

• Планирование потребности

• Выбор поставщика

• Заключение договора

• Поставка и контроль качества

• Управление запасами

Ошибка на любом этапе – потери денег, времени и нервов: если НЕправильно спрогнозировали потребность -> закупили лишнее -> деньги «заморожены» в запасах.

Настроили процесс правильно? Получаете стабильность и эффективность!

Снабжение — это про стратегию

Любой бизнес живет за счет ресурсов:

• в стройке — бетон и кирпичи;

• в автопроме — детали и краска;

• в консалтинге — ноутбуки и билеты.

До 80% себестоимости — это закупки.

Даже 1% экономии на закупках повышает конкурентоспособность и прибыль.

Современные закупки — не про Excel. Современные компании идут дальше:

• Цифровизация: ERP-системы, B2B-маркетплейсы, анализ в реальном времени;

• ИИ: Прогнозы, анализ рисков, автоматизация рутины;

• Стратегический подход: Долгосрочные отношения с поставщиками, диверсификация рисков, вовлечение производства.

Итак, мы обозначили этапы снабжения. Теперь разберем, с чего всё начинается, — с планирования. Это самый первый и фундаментальный этап.

Планирование: как не тушить пожары «срочных» закупок

Первый и самый важный шаг, от которого зависит успех дальнейшей работы, — планирование.

Страшный сон любого закупщика — когда производственники требуют: «Надо закупить <подставьте свое> срочно!» Хотя склады ломятся от запасов, которые никто не использует... Возникает резонный вопрос: «Что здесь происходит?» Все это — следствие ошибок, заложенных еще на этапе планирования потребности. Сожалеем, если вам это знакомо.

Планирование – это фундамент: на нем строится вся эффективность снабжения и производства. Ошибку в фундаменте не исправить «надстройками»:

• Запланировали больше, чем нужно – склады переполнены, деньги «заморожены»

• Запланировали не то (или вообще не запланировали) – простои и убытки

Почему с планированием возникают проблемы?

• Планировать в принципе сложно: никто не знает, что будет завтра. Поэтому многие компании предпочитают реагировать на потребность по факту, а не заранее («Закажем, когда станет ясно, что нужно»).

• Нет синергии: каждая функция строит свои планы и не делится с соседями. Производство запланировало свою потребность и не спросило у финансистов, есть ли на это деньги, а у закупщиков — могут ли они это привезти.

• Нет ответственности: кто виноват в том, что план опять не сошелся с фактом? Как правило — никто (либо вообще сразу все за всё, т.е. опять персонально никто).

Что делать чтобы планирование работало?

1. Создать единую систему планирования: производство, финансисты, закупщики делают план потребности совместно.

2. Строить планы, основываясь на цифрах и фактах (история потребления, статистика), а не на ощущениях. Любое «знаю, что понадобится» нужно оцифровать и оценить вероятность.

3. Внедрить ответственность за планирование. Все участники процесса смотрят один и тот же план и вместе отвечают за его реализацию: финансисты — за наличие обещанных денег в обещанные сроки, производство — за своевременное и корректное предъявление потребности и ее вовлечение, закупщики — за поставку в обещанные сроки.

Результат: минимум «срочных» закупок, предсказуемый денежный поток, оптимальный уровень запасов.

Факт: компании с точным планированием снижают запасы на 20-30% без риска дефицита.

Дальше разберем как правильно выразить потребность в форме понятного и точного ТЗ, которое исключит ситуацию «привезли не то, что ожидали».

Купили «не то»? Виновато не ТЗ — виновато неправильное ТЗ

План есть, поняли чего мы хотим. Теперь главное — точно это описать. Неправильное техническое задание (ТЗ) сводит на нет все усилия по планированию. Разберемся, как избежать фатальной ошибки «купили не то».

«Привезли не то, что я хотел!», «Опять взяли самое дешевое — теперь станок глючит!» — фразы, от которых закупщики хватаются за голову: ведь куплено было именно то, что написано в техническом задании.

Техническое задание — это не список пожеланий. Это мост между потребностью и реальным продуктом. Если мост шаткий — возникают простои, брак и претензии.

Почему «купили не то» вообще происходит?

Потому что техническое задание недостаточно точно и четко описывает потребность:

• Размытые формулировки: «Надежный, качественный, современный» - и Mercedes, и ВАЗ, и телега с мотором.

• Описание продукта конкретного поставщика: ограничение конкуренции и повышение цен.

• Нет четких критериев приемки: что именно оно должно делать, как проверить, что работает? «Ну, вроде работает…» — плохой инструмент оценки.

А почему ТЗ получается плохим?

• «Мы не знаем, чего хотим». Нет четкого понимания что именно нам надо. Решение: тестировать, пробовать, ошибаться — но фиксировать уроки.

• «Мы знаем, чего хотим, но не можем объяснить». Есть понимание что именно нам надо, но нет экспертизы в описании. Решение: привлечь закупщика на этапе формулировки ТЗ. Он — переводчик между заказчиком и рынком.

• «Мы знаем, чего хотим, но нам не дают это купить». Требования четкие, но контролирующие функции блокируют их: «слишком узко», «ограничивает конкуренцию», «сложное ТЗ». Решение: обосновать цифрами ужесточение технических требований (например, через совокупную стоимость владения)

Хорошее ТЗ должно описывать ЧТО должна делать вещь, а не какую марку хочется, какого цвета и т.п.:

• Технические параметры должны быть четкими, понятными и достаточными — чтобы поставщик мог точно понять, что нам надо и что он может предложить.

• ТЗ должно быть неизбыточным и не сокращать рынок: если закупаете насос — указывайте напор и производительность, а не «обязательно Grundfos».

• Если покупается что-то конкретное, то указывать ГОСТы, ТУ, марки, допуски и т.д.

• ТЗ формирует тот, кто предъявляет потребность (но согласовывает с закупщиками!).

Факт: хорошее ТЗ снижает количество претензий к поставщикам на 60%.

Дальше — о том, как получить на наше ТЗ самое лучшее предложение на рынке.

Выбор поставщика: почему «самое дешевое» — это дорого

Потребность сформирована и описана. Теперь главный вопрос: где это взять? Сейчас остановимся на выборе поставщика, самом видимом и часто самом проблемном этапе снабжения.

«Уже больше месяца не можем подписать договор с поставщиком», «Комиссия отклонила процедуру с комментарием «я видел в интернете дешевле»» — знакомый сценарий?

Выбор поставщика — самый видимый и часто самый болезненный процесс в снабжении. Ваш выбор не должен сводиться к фактору «купить подешевле», потому что куда важнее — надежность поставщика. И на этом пути нас подстерегает масса подводных камней.

Почему выбор поставщика превращается в проблему?

• Долгая процедура выхода на тендер. Горы документов, бесконечные согласования. Результат: сроки поставки срываются еще до старта, а трудозатраты увеличиваются.

• Ценовой фетишизм. Выбор по цене, даже в ущерб срокам, качеству и стоимости владения. Потом — брак, простои, повторные закупки.

• Сложный отбор. Если процедура тендерного отбора — это квест с неясными правилами, серьезные игроки или поднимут цену «за головную боль», или просто откажутся участвовать.

• Непрозрачные критерии. Не всегда четкие и измеримые требования к поставщикам (непонятно, что важнее: цена на 5% ниже или срок на 10 дней быстрее). Без четкого ответа решение всегда будет субъективным.

Проблемы можно перечислять долго. Для кого-то тендер — просто формальность «для своих», а кто-то месяцами не может найти качественного партнера. Выход — проявлять гибкость в процедурах выбора.

Ключевые элементы эффективного выбора:

• Выбор должен быть удобным. Сложные процедуры выбора (полноценный тендер) только там, где надо: для сложной потребности. Для типовой потребности – простые процедуры (например, запрос котировок).

• Проработанный рынок — ваше главное оружие. Мониторьте рынок, проводите предварительную квалификацию, используйте B2B-площадки. Знайте, у кого вы покупаете.

• Четкие «правила игры» для всех. Прозрачные и измеримые критерии, понятные правила. Поставщики дают лучшие условия с первого раза, а внутренние службы не тормозят процесс.

Результат: вы выбираете не самого дешевого «незнакомца», а оптимального партнера. Быстро, прозрачно и с минимальными рисками.

Практика показывает: компании, которые оптимизировали процесс выбора, сокращают сроки процедур и трудозатраты на 30%.

Но что делать, если закупок много и все они особенные? Нужна система. Об этом — далее в разделе про категорийный менеджмент.

Категорийные стратегии – решение всех проблем?

Мы сформировали потребность, описали ее и выбрали поставщиков. Но что, если потребности у нас разные? Канцелярия, оборудование, услуги — все это требует разных подходов. Сегодня поговорим о категорийном менеджменте: как не закупать все «под одну гребенку» и начать получать дополнительную эффективность.

Категорийные стратегии – это тот инструмент, который позволяет внедрять нестандартные решения (выходящие за рамки типовых процедур и инструкций) для достижения эффективности. Такой подход позволяет влиять не только на закупочные инструменты, но и на формирование потребности, учитывая важность и особенности каждой категории.

Почему без категорийного подхода упускается эффективность?

• Эффективное распределение ресурсов. Каждая категория получает нужное количество внимания: на стратегическое сырье тратится больше времени и сил, чем на закупку скрепок.

• Экономия денег. Даже базовый инструмент, вроде консолидации закупок, дает 10–15% экономии.

• Предвосхищение срывов, а не реакция на них. Если вы используете категорийную стратегию, и ваш поставщик срывает поставку — у вас уже есть утвержденные альтернативы.

Категорийное управление — это управление закупками не по названиям категорий, а по влиянию на бизнес и уровню риска на рынке.

Как это внедрять на практике?

• Разделите потребность на категории по влиянию на бизнес, материальности, сложности рынка (некоторые параметры могут быть субъективными – матрица Кралича в помощь)

• Назначьте категорийных менеджеров. Это люди с глубокой экспертизой в своих областях (не обязательно закупщики), которые будут управлять вверенной категорией

• Разработайте стратегию: для каждой категории свои подходы и инструменты, регулярное обновление т.к. рынки постоянно меняются.

• Помните: стратегии делаются только там, где нужны. Они не панацея и не самоцель.

Внедрив категорийный подход, вы трансформируете функцию снабжения из затратного процесса в источник добавленной стоимости:

• Сократятся сроки поставки (с месяцев до дней)

• Повысится качество продукции (вплоть до полного отсутствия брака)

• Увеличится экономическая эффективность (от нескольких до десятков процентов)

Дальше разберем, почему управление поставками — это этап, где из-за одного пропущенного звонка теряются миллионы. И почему это не просто «позвонил, заказал, привез».

Управление поставками – этап, где можно сэкономить, или потерять все

Поставщик выбран, договор подписан – это только начало! Сегодня разберем самый нервный этап — управление поставками.

«Заказ поставщику разместил» — отчитался снабженец, и все успокоились. А через время: «Извините, задержка на 3 недели…» — и производство встало. «Некорректные заказы», «денег на оплату нет», «срывы сроков», «номенклатура не подходит» – все эти проблемы возникают, если процесс управления поставками не настроен. Почему так происходит?

• Нет прозрачности: вы узнаете о проблеме, когда она уже случилась.

• Нет четких правил приемки: что считать браком? как проверять?

• Нет ответственности: снабженец говорит — «у поставщика задержка», поставщик — «у перевозчика», а производство в итоге останавливается.

Как сделать так, чтобы поставки всегда приходили вовремя, а работать было комфортно и заказчику, и поставщику?

1. Определите правила коммуникации с поставщиком: пропишите форматы, способы и сроки обмена информацией. Так, чтобы потом никто не говорил: «Я ждал сообщения на факс, а вы прислали на почту…», «Почему не позвонили, я почту не читаю…».

2. Сформируйте четкие этапы поставки и внедрите их отслеживание. Должны быть видны все этапы поставки: от размещения до поступления. Любое отклонение — сигнал к действию.

3. Установите КПЭ для поставщиков. Например, срок поставки ±2 дня, уровень брака не более 0,5%. Штрафы за невыполнение, бонусы за перевыполнение.

4. Назначьте единого ответственного за всю поставку: это человек, который контролирует всю цепочку взаимодействия с поставщиком — от тендера до приемки. А не тот, кто просто размещает заказ.

Что вы получаете?

• Предсказуемость: вы знаете когда что приедет и можете принимать проактивные решения.

• Ноль сюрпризов: брак и несоответствия отсекаются на этапе приемки.

• Рычаги управления: поставщики знают, что за плохую работу их накажу, а за хорошую – поощрят

Интересный факт: при внедрении продвинутых закупочных инструментов именно управление поставками становится ключевым процессом снабжения. Поставщики уже выбраны, условия зафиксированы — остается только вовремя размещать и контролировать поставки.

Далее поговорим об управлении запасами как инструменте финансовой гибкости. Разберем, как не ставить производство под риск дефицита, но и не «замораживать» миллионы на складах.

Управление запасами: когда достаточно – это идеально.

Мы прошли путь от планирования до поставок. Потребность превратилась в запасы. Что с ними делать дальше?

Склады забиты, а для срочного заказа не хватает одной конкретной детали — и купить ее не на что. Производство стоит, клиенты уходят. Значит, ваши оборотные средства заморожены в виде запасов и не работают на вас.

Избыточные запасы — это прямая дорога к удорожанию продукта и потере гибкости:

• Деньги превращаются в пыль: каждый рубль, вложенный в излишки, не крутится в бизнесе, не на что закупать новое, запускать рекламу, повышать выплаты

• Издержки постоянно растут: аренда площадей, логистика, учет, порча – чем больше запасов, тем больше расходов и рисков.

Почему запасы становятся проблемой:

• Прогнозирование потребности работает плохо: заказывают «на всякий случай» — а потом ищут, куда это деть;

• Нет связи с планом производства: закупили, но не потребили;

• Неудобные процедуры закупки: «лучше взять с запасом, чтобы потом не связываться с закупкой».

• Нет единой ответственности: производство винит снабжение, а снабжение — производство.

• Не настроен учет жизненного цикла запасов: ненужный запас просто лежит, а потом превращается в списания и убытки.

Как превратить запасы из проблемы в инструмент:

• Настроить систему учета запасов: без точных данных о том что, зачем и в каком количестве лежит на складе, управление запасами не работает;

• Научиться точно прогнозировать потребность. Чем хуже процесс планирования, тем больше запасов на складах. Анализируйте историю, сезонность, графики ремонтов, планы производства;

• Научиться рассчитывать нормы запасов. Для ключевых и наиболее ходовых позиций рассчитайте оптимальный уровень запасов и придерживайтесь этого уровня;

• Внедрить подход FIFO (First In, First Out, «первым пришел — первым ушел»). Такой подход позволит избежать устаревания запасов

• Внедрить цифровые инструменты: автоматические напоминания, контроль сроков хранения, учет перемещения.

Что даст хорошо настроенное управление запасами:

• Высвобождение оборотных средств для развития бизнеса;

• Сокращение складских расходов на 15-25%;

• Быстрое реагирование на изменения;

• Уверенность в бесперебойности производственных процессов

Факт: компании с налаженным управлением запасами снижают их объем на 20-30% без риска для операционной деятельности.

Управление запасами — это конец текущего и начало нового цикла снабжения. Ведь именно анализ остатков важнейшая часть следующего планирования. Так замыкается круг эффективного снабжения.