Два года назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» совместно с РВК провела беспрецедентное исследование. Мы хотели выяснить, какой набор качеств отличает основателей отечественных стартапов от наемных менеджеров. В исследовании приняли участие 73 российских основателя технологических стартапов и 700 менеджеров из отечественных и международных компаний.

Всех предпринимателей и менеджеров опрашивали по множеству критериев. Авторы исследования выясняли, насколько респонденты были нацелены на независимость, ценили возможность решения сложных задач, стремились к демонстрации успеха и ценили организационную эффективность. В основу расчетов была положена серьезная статистическая модель. Исследователи использовали два опросника германской компании Cut-e, каждый из которых состоял из 38 групп критериев.

Суммарный набор качеств отражал специально придуманный «индекс основателя» — Founder Index, меняющийся в диапазоне от 0 до 1. Высший балл получает человек, наиболее склонный к созданию технологического стартапа, а низший — люди, вообще не предрасположенные к предпринимательству. Исследование выявило, что 87,5% менеджеров имеют Founder Index примерно 0,3 и лишь менее 1% — «индекс основателя» 0,7. Напротив, более чем у 60% стартаперов этот индекс превышает 0,7.

Как выяснилось, у менеджеров и стартаперов много общего, например высокий интеллект, умение признать достижения, предусмотрительность. Но отличий куда больше. Предприниматели более независимы и гораздо больше стремятся избежать давления, чем наемные менеджеры, больше любят трудные задачи, больше склонны демонстрировать успехи и гораздо выше ценят организационную эффективность, нежели менеджеры. Разрыв между стартаперами и менеджерами абсолютно такой же, как между менеджерами и школьниками.

Независимость как помеха

Исследование выявило, что российские стартаперы гораздо больше ценят решение сложных задач (5,96 из 9 возможных баллов), нежели менеджеры (4,88 балла из 9 возможных), и это свидетельствует о том, что отечественные предприниматели значительно больше похожи на изобретателей или научных работников. Они чаще нацелены на демонстрацию успеха (5,68), чем управленцы (4,82). Но при этом ценят организационную эффективность выше (5,66), чем менеджеры (4,9). Эксперты говорят, что столь трепетное отношение к организационной эффективности присуще предпринимателю потому, что ему самому не хватает опыта управления, он постоянно привлекает профессионалов, ответственных за те или иные вопросы. Наемный менеджер уже привык к тому, что часто за конкретную задачу или функцию никто персонально не отвечает. Впрочем, все эти особенности практически не влияют на успешность стартапа.

А вот желание быть независимым и избегать давления сверху, которое гораздо выше у стартаперов (5,63), нежели у управленцев (4,28), принципиально вредит проекту и свидетельствует о высоком риске провала стартапа в будущем, выявило исследование. Излишняя самоуверенность не дает возможность предпринимателю услышать советы инвесторов и профессионального окружения, констатируют эксперты.

Рисунок 1. Составляющие Founder Index (расшифровка)

Мало энергии

Российский стартапер работает только в том случае, если ему интересно. Как только интерес исчезает и приходит рутина, энтузиазм сходит на нет. По данным исследования, энергичность отечественных предпринимателей в принципе меньше, чем у менеджеров: 4,46 балла против 6,35. Предприниматели вкладывают в работу меньше времени и сил, хуже сохраняют спокойствие при больших нагрузках и хуже, чем менеджеры, справляются со стрессом и давлением.

В этом расхождении нет ничего удивительного, ведь стартапер и менеджер находятся на разных этапах развития проекта и делают абсолютно разные вещи. По словам Виталия Полехина, руководителя клуба инвесторов бизнес-школы «Сколково», предприниматель должен выявлять проблему в хаосе неопределенности, а управленец — планировать и выстраивать регулярную деятельность, поэтому в самом начале работы стартапа навыки наемных менеджеров бесполезны. От них требуется, чтобы они энергично занимались рутинной деятельностью. Успешные предприниматели предпочитают запускать все новые проекты, так как запала на долгую регулярную операционную деятельность у них не хватает.

Меньше амбиций

Важный в бизнесе показатель амбициозности тоже оказался ниже у стартаперов (4,60), нежели у менеджеров (5,17). Исследование выявило меньшую склонность к достижению трудных целей у предпринимателей. Управленец же, наоборот, всегда готов нести ответственность за выполнение тех целей, на которые подписался в начале года, и реализует их к поставленному сроку. Стартапер часто начинает проект лишь для того, чтобы начальства не было в принципе. Ему нравится быть более самостоятельным.

Исследование также выявило проблемы и с другим качеством стартаперов — уверенным поведением в обществе. Управленцы чувствуют себя более уверенно на формальных мероприятиях и при общении с людьми (5,27), нежели стартаперы, стремящиеся к независимости (4,04). Менеджерами чаще становятся изначально уверенные в себе люди. А для того чтобы основать стартап и получить первый раунд финансирования, никакая социальная уверенность не нужна.

Есть и другая точка зрения. Виталий Полехин считает, что этим навыкам можно научиться. «Я постоянно сталкиваюсь с тем, что у предпринимателя есть великолепный проект, но он не может объяснить инвесторам, в чем его ценность. Если предприниматель уже обладает уверенностью в себе и умением вести переговоры, то он не придумает ничего выдающегося. Либо одно, либо другое». Профессиональные управленцы крайне редко начинают создавать свой проект, поскольку обладают так называемым тоннельным мышлением. Они загнаны в концептуальную тюрьму, не видят экстраординарные возможности и идеи. А мыслят в рамках "как обычно бывает.

Любят порядок

Стартаперы гораздо больше ценят иерархию (5,76 балла против 4,70 у менеджеров) и правильные бизнес-процессы (5,39 балла против 4,74 у управленцев). Бизнес может функционировать только тогда, когда он четко управляется, а компании нужны люди, которые способны руководить коллективом и вести его за собой, полагают они.

Стартаперы часто основываются на бизнес-теории. Менеджеры же осознают, что в реальности так не бывает. К тому же все зависит от размера компании — распределить полномочия между тремя коллегами легче, чем между 30 000 сотрудников. Менеджер осознает, что каждый вопрос в компании нужно согласовывать с различными структурами, он воспринимает это как должное. Стартапер же сам является строителем иерархии, поскольку для стартапера существует только его точка зрения.

Авторы исследования считают, что стартап сможет быть успешным в долгосрочной перспективе лишь в том случае, если его основатель преодолеет себя и превратится в грамотного управленца, а это неизбежно должно случиться через 2–3 года после основания компании. Иначе или стартаперу придется уступить свое место другому руководителю, или компания прекратит существование.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №32