aaa
Центры оценки: теоретические основы и технологии работы. Часть 2

Обзорная статья апрель 2019

Центры оценки: теоретические основы и технологии работы. Часть 2

Скачать

Последние два-три десятилетия связаны с бурным распространением Центра Оценки (ЦО) и стремительным расширением областей его применения. Это отражается, в частности, и в появлении новых наименований ЦО: «центры развития», «центры оценки и развития», «центры развития и оценки», «двух-целевые центры оценки», «центры обучения» «центры самопознания» [1; 2; 4]. (При этом ЦО как бы остается родовым термином).

Исторически первой целью ЦО при использовании его в промышленности было выявление потенциальных руководителей низшего уровня из числа служащих, хорошо зарекомендовавших себя на не руководящей работе. Эта цель долгое время оставалась основной. (По данным, опубликованным в работе [8], в 1973 году из 38 рассмотренных ЦО, 24 применялись для отбора на первый уровень управления.) По некоторым утверждениям, без работ, связанных с отбором менеджеров «центр оценки не был бы тем, чем он стал сейчас» [8, 118].

В дальнейшем, в связи с использованием ЦО не только как средства отбора руководителей низшего звена, но и для отбора на более высокие уровни управления, произошло изменение самого характера отбора. Вместо определения, годен ли человек для данной должности, выявлялось, на какое место в организации годится тот или иной кандидат, каковы его возможности и перспективы вообще. Целью обследования в ЦО стало определение управленческого потенциала работника: выявление его сильных и слабых сторон, и выработка соответствующих рекомендаций, направленных на последующую коррекцию и развитие.

В связи с изменением общих взглядов на работу с персоналом, замену отбора работников, как основного средства управления персоналом, обучением и развитием, появилась и еще одна цель ЦО — индивидуальное обучение и развитие работников непосредственно в рамках ЦО. Реализация этой цели предполагала использование в ЦО активных методов обучения, обеспечивающих личностный и поведенческий тренинг испытуемых, проведение консультаций с ними для корректировки самооценок и стимулирования саморазвития.

Можно отметить, что участие в процедуре ЦО уже само по себе полезно для профессионального развития. Оно дает возможность участникам почувствовать «на своей шкуре» все то, с чем приходится сталкиваться людям, занимающим позиции менеджеров/руководителей. Помогает им лучше понимать всю организацию в целом, эффективнее осуществлять свои функции. Значительно повышает этот эффект использование обратной связи с участниками: доведение до них результатов оценки, запись процедуры оценки на видео и совместный «разбор полетов».

Есть, (точнее, был, поскольку с точки зрения современных нормативных представлений обратная связь рассматривается как необходимый элемент ЦО) и противоположный взгляд на обратную связь. Некоторые исследователи считают, что доступность результатов оценки для самих кандидатов и их руководителей может вызывать между ними различного рода конфликты. А обсуждение действий каждого кандидата и выдача ему рекомендаций требует много дополнительных затрат.

Определенные характеристики ЦО, связанные с тремя названными целями его использования приведены в табл.1.

Третья цель ЦО, после соответствующей ее рефлексии, которую мы рискнем назвать «психотерапевтической», была модифицирована и фактически превратилась в еще одну цель. Ее можно обозначить как «саморефлексию»: осознание и понимание своих личностных качеств посредством участия в процедурах ЦО. Соответственно, появился как бы новый вид ЦО — центры самопознания. (Есть определенные сомнения в правомерности отнесения центров самопознания к ЦО; этот вопрос мы обсудим в заключение данного раздела).

Характеристики ЦО, связанные с различными целями его использования (по [7, 78])

В последнее время наметилось еще одна возможная цель ЦО — развитие управленческого персонала организации, с помощью использования в ЦО «внутренних» наблюдателей-экспертов. Если раньше в качестве экспертов использовали только профессиональных психологов, теперь в некоторых ЦО эти функции выполняют руководители (как правило, занимающие должности высокого уровня управления, не имеющие с участниками прямых связей по работе и не знакомые с ними лично). Участие руководителей в ЦО является мощным развивающим фактором. После прохождения предварительного обучения и выполнения обязанностей наблюдателя-эксперта значительно улучшаются способности оценивать других людей, консультировать и обучать подчиненных, развиваются умения и навыки делового общения, корректируется самооценка. Поэтому организации стремятся к увеличению числа менеджеров, участвующих в программах ЦО в качестве экспертов.

В Германии, например (по данным Кристофера Обермана), чаще всего в роли экспертов используются руководители, стоящие на один-два уровня выше оцениваемы сотрудников в организационной иерархии. Далее идут сотрудники департаментов управления персоналом. Затем — менеджеры, занимающие позицию аналогичного (по отношению к участникам) уровня, но работающие в другом структурном подразделении. И, наконец, внешние эксперты.

В Росси ситуация иная (пока). По нашим оценкам, чаще всего в роли наблюдателе выступают внешние эксперты, затем идут руководители и сотрудники департаментов управления персоналом, и только потом — руководители разных уровней управления, как правило, топ менеджеры.

Использование руководителей в качестве экспертов ЦО — существенная проблема в нашей социокультурной ситуации. Свой взгляд на нее мы выскажем позднее.

Итак, сейчас выделяют, по крайней мере, пять целей ЦО:

  • отбор персонала (прежде всего в отношении управленческих позиций);
  • определение потенциала участника (прежде всего менеджерского), с последующей коррекцией и развитием отдельных компетенций;
  • обучение в рамках самой процедуры ЦО;
  • самопознание, за счет представления участнику обширной информации о его свойствах и психологического консультирования;
  • повышение управленческой культуры организации в целом, прежде всего, за счет использования внутренних наблюдателей экспертов.

Многоцелевой характер ЦО (возможность осуществления при выполнении его упражнений одновременно диагностики, прогнозирования, обучения и развития), является очень сильной его стороной, выделяет его среди других методов управления персоналом. Это обеспечивает возможность гибкого приспособления метода к различным потребностям любой организации, возможность его использования для решения широкого круга задач работы с персоналом.

Наш собственный взгляд на цели ЦО несколько иной. Он основан на следующих презумпциях.

Мы полагаем, что нужно различать:

  1. цели собственно ЦО и задачи, для решения которых можно использовать процедуры ЦО
  2. прямые цели ЦО и возможные следствия проведения ЦО.

Начнем с длинной цитаты из классической работы выдающегося польского праксиолога Т. Котарбинского:

«Будем отличать констатацию, что данный предмет в данном случае выполняет роль определенного орудия, от констатации, что данный предмет вообще является орудием. <...> Бывает так, что нечто было использовано как орудие в данном действии, хотя нельзя сказать, что оно вообще является орудием, бывает и так, что нечто вообще является определенным орудием, но в данном случае было употреблено как совсем иное орудие. Например, для раскалывания ореха кто-то мог воспользоваться подвернувшимся под руку камнем, хотя камень этот вообще не является орудием. Кто-то мог взять тяжелый ключ, чтобы прижать лист бумаги, хотя вообще-то ключ является орудием для открывания и закрывания замка. Когда называем данный предмет орудием вообще (безотносительно к выполняемой им в данном случае функции), мы подразумеваем, что это есть вещь, созданная из внешнего материала для того, чтобы служить в случае необходимости определенной цели, например, ключ является в этом случае орудием для открывания или закрывания замка» [5, 58].

Основной вывод для нас заключается в том, что орудие является собственно орудием только тогда, когда оно используется по назначению. Другими словами, процесс или способ использования орудия (в культурно-нормативной схеме индивидуальной профессиональной деятельности его предложено называть «орудованием» [6]) в культуре как бы прикреплен к орудию. Котарбинский фактически подчеркивает жесткую связь «орудие — орудование» в норме, в культуре.

Используя это положение в качестве общего принципа, можно утверждать, что к целям собственно ЦО следует относить только цели, соответствующие его назначению.

И тут возникает решающий, критический вопрос, что называется — вопрос crucis! А каково назначение ЦО?

Выскажемся по этому поводу подробно, двигаясь от целого к части, и от абстрактного к конкретному.

Одной из центральных в профессиональной психологии является проблема профессиональной пригодности. Оценка профпригодности не есть просто проблема вынесения суждения типа «годен — не годен». Данная проблема предполагает решение целого комплекса организационно-психологических задач, обеспечивающих профессиональное развитие отдельных индивидов (прежде всего) и «трудовых коллективов». Комплекс этих задач получил в советской психотехнике название профессиональный подбор. Помимо профотбора (selection), профподбор включает профориентацию (в отношении выбора профессии), профадаптацию, профессиональное обучение и ряд других вспомогательных.

В свое время перед психологией труда (в качестве наиболее общей научной) была поставлена проблема изучения «путей становления гармонии между человеком и его профессией» [3, 13]. Формулировка довольно пафосная. Суть становится понятной, если перевести ее в иной план. Определять не исследовательскую проблему, а научно-техническую задачу. Ее формулировка может звучать таким образом: установление соответствия («гармонического») индивида («человека») и профессиональной деятельности (включая индивидуальную, совместную и т.д.). Другими словами, реализация на практике известной формулы «right man in right place».

Собственно, это и есть совокупная задача профессионального подбора.

Теперь, конкретнее, о ЦО.

Мы рассматриваем ЦО как один из методов профессиональной психологии. В то же время, ЦО — это специфический метод ассессмента.

Как метод профессиональной психологии ЦО должен быть направлен на решение проблемы профессиональной пригодности за счет эффективного профессионального подбора людей. Профподбор (в интенции) должен обеспечивать профессиональное развитие индивида в целом, без которого немыслимы ни профессиональная самореализация, ни эффективное выполнение профессиональных функций.

Собственно говоря, профессиональный подбор и профессиональное развитие — это разные взгляды на одну и ту же проблему, проблему соответствия индивида и профессиональной деятельности (категориально: соответствие предметóпроцесс). В первом случае обучение и развитие рассматриваются как составляющие и средства подбора. Задача — сформировать предметные организованности индивида, которые позволили бы ему выступать в роли носителя процесса профессиональной деятельности. Во втором случае, развитие выступает как самоценность, а подбор лишь обеспечивает развитие на разных его этапах.

Как метод ассессмента ЦО представляет собой как раз оценку, направленную на развитие персонала организации или оценку персонала по отношению к процессам развития организации. Специфический признак ЦО — оценка поведения участника с целью прогноза успешности в будущей профессиональной деятельности. Иначе, оценка профессионального (менеджерского, прежде всего) потенциала участника. В этом мы и видим назначение ЦО. Это: 1) оценка людей в отношении их пригодности к 2) определенной (предстоящей) профессиональной деятельности, 3) обеспечивающая процесс профессионального развития.

С этой точки зрения (мы не претендуем на ее «истинность»), ни самопознание, ни повышение управленческой культуры организации не должны рассматриваться как цели собственно ЦО (или, иначе, собственные цели ЦО). В первом случае не определена (в явном виде) профессиональная деятельность и, соответственно, отсутствуют необходимые по стандарту элементы ЦО (job analysis, в частности). Во втором случае отсутствует собственно оценка (говорить об остальном уже не имеет смысла). Поведение внутренних наблюдателей-экспертов, руководителей организации не является объектом оценки в ЦО. Следовательно, повышение управленческой культуры организации не прямая цель ЦО, а лишь следствие проведение ЦО в организации.

Так же, целью ЦО не является подготовка наблюдателей-экспертов. Точнее, использование ЦО, разработанного для других целей, как материала в программах подготовки экспертов не является целью ЦО. Это лишь область применения данной технологии.

Поясним на примере. Мы используем технологию, основанную на методологии ЦО, для обучения психологов. Студенты выступают в оценочных процедурах и в роли участников, и в роли наблюдателей-экспертов. Но сама оценка проводится не по отношения к предстоящей профессиональной деятельности (в области психологии). Оценивается менеджерский потенциал участников.

Таким образом, сейчас имеет смысл говорить лишь о трех целях собственно ЦО*:

  1. оценка с целью отбора участников по отношению к определенным функциональным позициям в организации, к определенной сфере деятельности;
  2. оценка с целью определения направлений развития и программ обучения участников;
  3. оценка с одновременным обучением и развитием участников*.

В принципе, можно ожидать и появление ЦО нового типа, объектом которого станет не индивидуальное, а групповое поведение — уровень развития командных компетенций (рис 1).

Рис.1. Типология существующих и возможных (обозначены на схеме пунктирной линией) ЦО.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Баллантайн Й., Пова Н. Центры оценки и развития / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2003. — 201 с.
  2. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
  3. Дмитриева М.А., Крылов А.А., Нафтульев А.И. Психология труда и инженерная психология.— Л., 1979.—224 с.
  4. Колкунова Т.Ю., Сергиенко С.К. Двух-целевой Центр оценки в организациях. — М.: ООО «СПП», 2005. — 68 с.
  5. Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. Пер. с польск.— М.: Изд. «Экономика», 1975.— 272 с.
  6. Пископпель А.А., Сергиенко С.К., Щедровицкий Л.П. К понятию индивидуальной деятельности в инженерно-психологическом проектировании. // Развитие прикладных психологических исследований и разработок. Тезисы докладов и сообщений на научно-практической конференции.—М., Общество психологов АН СССР, Красноярский университет.—1986.
  7. Applying the assessment center method./Moses J.L., Byham W.P. (eds.).—NY.: 1997.
  8. Psychology and industry today: An introduction in industrial and organizational psychology/Scholts D.R., Scholts S.E. (eds.).—NY.: 1991.

Коротко об авторе: Сергиенко Сергей Константинович Окончил факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Доктор психологических наук, профессор Государственного университета управления. Автор монографий, учебных пособий и статей по профессиональной психологии. Практика управленческого консультирования в десятках крупнейших российских и иностранных компаний; участие в нескольких международных и общероссийских программах, связанных с повышением эффективности менеджмента в России.


* Такие же по сути цели уже были выделены пятнадцать лет назад, в 1997 году [7]. С тех пор ситуация в отношении целей собственно ЦО не изменилась.

* Строго говоря, третья цель в неявном виде присутствует в первых двух. Хотя организация обучающего ЦО (learning center) должна быть, безусловно, особой.

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Кейс 05.09.2020

Внедрение SAP SuccessFactors в компании .DREAMTEAM: перевод HR-процессов в онлайн