Статья Февраль 2026
Цель «ноль несчастных случаев» глазами Генерального Директора
Статья также опубликована на портале ОТ Медиа
Когда «ноль несчастных случаев» перестаёт работать
Если бы предприятия действительно управляли «нулём несчастных случаев», многие уже давно рапортовали бы о победе. Но реальность другая. Высший менеджмент живёт в логике простоев, затрат, маржи и репутационных рисков. Цели по безопасности в большинстве компаний по-прежнему формулируются на другом языке – и поэтому проигрывают в конкуренции за внимание генерального директора и бюджет.
«Нулевой травматизм» звучит красиво на плакате. Но как управленческая цель он слаб. Руководителю неясно, за счёт чего этого «нуля» должны добиться, что именно придётся менять в управлении и как это отразится на доходах и расходах компании.
Почему «ноль несчастных случаев» – не лучший KPI для бизнеса
Формулировка «ноль несчастных случаев» – это, по сути, лозунг. Почему так?
При этом бизнес интересует другое:
-
часы простоя и объём невыпущенной продукции;
-
прямой материальный ущерб – ремонт, списания, брак;
-
штрафы, страховые взносы, выплаты ФСС и другим инстанциям;
-
человекочасы сотрудников, которые тратятся не на производство, а на больничные, участие в расследованиях и срочные совещания по «тушению пожаров».
И пока цели по ОТ и ПБ не говорят об этом напрямую, они остаются в разряде «социальной нагрузки», а не инструментом управления эффективностью
Как думает бизнес и чем безопасность может быть полезна на самом деле
Язык топ-менеджмента по сути своей ясен и конкретен. Это:
-
затраты (операционные и капитальные) – в том числе на безопасность;
-
упущенная выручка/маржа из-за простоев, ограничения мощностей, потери клиентов;
-
стоимость реализации риска – вероятность и масштаб событий, которые могут ударить по финансам, репутации и непрерывности бизнеса.
В этой логике безопасность – не про «хорошо/плохо», а про три вещи:
-
Стабильность производства: меньше непредвиденных остановок.
-
Защиту финансового результата: меньше потерь и штрафов.
-
Сохранение человеческого капитала: люди не выгорают и не уходят.
Переводим безопасность на бизнес-язык: как могли бы выглядеть цели
Посмотрим, как можно переформулировать привычные лозунги в цели, которые понятны директору.
Вместо: «ноль несчастных случаев»
Формулируем:
-
«Ноль простоев производственных линий по причине несчастных случаев».
Это сразу про доступность мощностей, план-факт по производству и сроки поставок клиентам. -
«Снижение прямого ущерба от происшествий на X% за год».
Речь о рублях, которые предприятие перестанет терять из-за того, что после несчастных случаев потребовался ремонт оборудования, была забракована партия продукции, выплачены штрафы и компенсации и т.д. -
«Не более N часов вынужденного простоя по причинам, связанным с нарушением требований безопасности в год».
Показатель, который легко сопоставить с выручкой и выполнением производственного плана. -
«Снижение страховых взносов / выплат ФСС и по искам на X% за 3 года».
Это уже язык финансового директора: устойчивое сокращение постоянных расходов.
Дополнительно нужны 1–2 ведущих показателя, которые показывают, что компания работает с первопричинами и условиями труда, а не только с последствиями:
-
«Доля рабочих мест, где был понижен класс условий труда (например, с 3.3 до 3.2 и ниже)».
Это показывает не бумажную активность, а реальные изменения среды, в которой работают люди. - «Процент выполненных мероприятий с прогнозируемой окупаемостью ≤ 3 лет».
Безопасность перестаёт быть «чёрной дырой», и превращается в понятный портфель вложений с горизонтом окупаемости.
Однако каждая компания имеет право в своем процессе сделать допущение: например, в среднем считается, что каждый доллар, вложенный в безопасность, проносит от 2 до 6 долларов эффекта (источник: инфографика, основанная на «Injury Facts report», The National Safety Council, 2014).
Зная это, вы можете принять или вычислить среднее значение для вашей организации – так, чтобы идеи по безопасности рассматривались с определенным денежным эффектом.
Так цели по ОТ и ПБ начинают звучать как часть стратегии: не «дайте денег на безопасность», а «вложим X, чтобы понизить потери на Y».
Кейс: что меняется, когда ущерб начинают считать в деньгах
На одном из предприятий несколько лет подряд обсуждение безопасности шло по классическому сценарию: в отчётах фигурировали количество несчастных случаев, LTIFR и потерянные человекочасы работников; на планёрках рассматривались эти же показатели. С точки зрения бизнеса это выглядело как статистика ради статистики.
Пока команда по ОТ и ПБ не предложила простую, но болезненную вещь: начать считать ущерб от происшествий в рублях – как прямой, так и косвенный:
-
прямой: ремонт оборудования, списанный материал, выплаты пострадавшим;
-
косвенный: простой линии, сорванные отгрузки, переработки смен, дополнительная логистика.
Подсчет производился во внутренней информационной системе при регистрации происшествия.
Параллельно в отчёт ввели отдельный показатель – упущенная выгода (она же маржинальный доход) из-за происшествий.
И диалог с руководством резко поменялся. Вместо «у нас было три случая» стали звучать формулировки: «В этом квартале из-за происшествий мы недозаработали 18 млн рублей. И это на рисках, которыми можно управлять».
После этого разговор про мероприятия по безопасности стал похож на обсуждение обычных инвестиционных проектов: что нужно сделать, сколько стоит, когда окупится, какой риск снижается.
Как только травмы и происшествия перевели в деньги, безопасность перестала быть «социальной обязанностью» и стала вопросом эффективности.
Пять неприятных вопросов к вашим целям по безопасности
Чтобы проверить зрелость своей системы целеполагания в ОТ и ПБ, полезно задать себе несколько неудобных вопросов.
Вместо вывода: цель безопасности – не безопасность
Если убрать эмоции и лозунги, останется простая мысль:
Цель безопасности – не сама безопасность. Цель – сохранить людей, производительность и деньги компании.
Попробуйте посмотреть на свои текущие цели по ОТ и ПБ и задать прямой вопрос:
Если убрать из них слово «безопасность», останется ли что-то, что реально интересно вашему бизнесу?
Если ответа нет – это хороший момент, чтобы пересобрать систему целей.
В следующей статье мы поговорим о том, как использовать «переведённые» цели, чтобы отстаивать бюджет на ОТ и ПБ: какие цифры показывать топ-менеджерам, что приносить на рассмотрение и как говорить о касках, барьерах и тренингах языком окупаемости и возврата инвестиций.
Новость 20.08.2025