Сотрудник верит в позитивное будущее компании, а в свое — не очень. Как изменилась вовлеченность: исследование

В этой статье рассказываю, какие факторы влияют на вовлеченность сотрудников последние пару лет. Вы сможете понять основные тренды и сравнить ситуацию в своей компании с выводами, которыми поделюсь дальше.

Чтобы провести исследование и сделать выводы, мы изучаем удовлетворенность сотрудников целым рядом организационных индикаторов. Их можно объединить в две группы.

Первая группа индикаторов — это внутренний контекст. Сюда входят организационные индикаторы. Например, цели и стратегии компании, бизнес-процессы, внутренние коммуникации, обучение, карьерные возможности, система компенсаций, условия труда, оценка и признание вклада сотрудников, ценности, атмосфера, отношения с коллегами, непосредственным руководителем и топ-менеджментом. Эти показатели позволяют увидеть, какие аспекты жизни в компании влияют на вовлеченность, и как именно они это делают.

Вторая группа индикаторов — внешний контекст. Здесь мы изучаем общую экономическую, политическую и социальную ситуацию, в которой находится и сама организация, и люди в ней. Чтобы оценить этот контекст, мы задаем нашим респондентам вопросы о том, какой они видят ближайшую перспективу для организации и лично для себя. Эти показатели мы называем корпоративным и личным оптимизмом. Теперь перейду к выводам.

Бизнес справляется с кризисными явлениями, но делает это за счет перспектив для сотрудников

В 2022 году мы впервые столкнулись с ситуацией, когда за одной цепочкой кризисных явлений через короткое время последовала другая, не оставив бизнесу и людям достаточного времени на восстановление равновесия. Это заметно по динамике показателей оптимизма.

Как изменился корпоративный и личный оптимизм 

Корпоративный оптимизм в 2021 году успел в значительной мере отыграть потерянное при спаде в 2020 году, а 2022 год не привел к настолько же значимому падению. Но с личным оптимизмом ситуация иная. Он едва начал оживать в 2021 году, а затем продолжил снижаться. Это различие можно образно описать так: сотрудник верит в позитивное будущее компании, а вот в свое — не очень. Оно означает, что бизнес в целом более или менее справляется с кризисными явлениями, но делает это, по крайней мере отчасти, за счет перспектив для сотрудников.

У компаний образовался зазор, куда «проваливается» вовлеченность
Компании почти рефлекторно реагируют на трудности всесторонней «оптимизацией» издержек: сокращают количество рабочих мест, замораживают, несмотря на инфляцию, рост зарплат, урезают расходы на обучение. Однако в результате таких мер образуется зазор между корпоративным и личным оптимизмом, который оказывается той самой «щелью», куда «проваливается» вовлеченность.

Как менялась вовлеченность сотрудников с 2019 по 2022 год

Особенно снижение вовлеченности видно, если сопоставить общую ее динамику с динамикой по отдельным организационным индикаторам. Под самым сильным ударом оказались вопросы дохода и карьеры. Оба этих аспекта напрямую связаны с характерным поведением компаний в кризис. Компании урезают все, что касается развития, — сотрудники видят, что возможности для карьерного роста тают, зарплаты остановились, а риск попасть под сокращение вырос. Иными словами, страдает ощущение финансовой безопасности и будущей перспективы. Вместе с тем, несмотря на кризис, почти не поменялись заинтересованность людей содержанием своей работы и их отношение к профессионализму коллег.

Вовлеченность растет в компаниях, которые продолжают заботиться о сотрудниках «несмотря на»

Диаграмма 1. Чем отличаются компании, в которых вовлеченность растет, от компаний, в которых вовлеченность снижается

Видно, что рост вовлеченности происходит прежде всего за счет роста приверженности компании и тесно связанной с ней инициативностью — готовности делать больше, чем требуется. Напротив, снижению вовлеченности соответствует спад приверженности и несколько меньший, но тоже заметный спад увлеченности своей работой.

Из организационных индикаторов наиболее отчетливыми драйверами роста выступают в первую очередь карьера, обучение, компенсации, оценка и признание. Причем все эти индикаторы воспринимаются сотрудниками с пониманием — через призму «несмотря на».

Например, даже если компенсация не покрывает инфляцию, но компания нашла ресурсы хотя бы частично индексировать доходы, сотрудники отмечают это как позитивный момент, несмотря на итоговое падение своих доходов. Точно так же позитивные отклики по индикатору «обучение» не означают, что обучающих мероприятий в компании стало больше, чем до кризиса, — их просто стало не настолько меньше, насколько могло бы, и персонал это ценит.

Иначе говоря, людям важны знаки благополучия, которые дают им понять, что ситуация, невзирая на тяжелые времена, находится под контролем, а работодатель продолжает заботиться о своих сотрудниках.

Какую роль в кризис играет доверие топ-менеджменту

Еще один драйвер роста вовлеченности, не так ярко выраженный на графике, но существенный в реальности, — отношение сотрудников к топ-менеджменту, доверие тем решениям, которые принимает руководство компании. Этот показатель в принципе не очень подвержен движению в ту или другую сторону, поэтому его сдвиг всегда красноречив. Здесь он также выступает прежде всего сигналом о том, что сотрудники расценивают действия руководства как верные и учитывающие их интересы.

Людям важны прогнозируемость и чувство контроля над своей жизнью

Драйверы падения вовлеченности отличаются от драйверов роста: здесь на первый план выходят бизнес-процессы и условия труда. И то и другое в кризис закономерно и ожидаемо просело везде, но в тех компаниях, где руководители не сумели показать сотрудникам, что ситуация находится под контролем, спад оказался гораздо более выраженным.