Прежде чем запускать процесс изменений, проведите аудит. Девять вопросов ниже помогут понять, нужна ли вам новая система мотивации, или нужно искать причины проблем где-то ещё.

1. Ваша система премирования привлекает и удерживает сильных менеджеров по продажам?

Менеджеры по продажам, как правило, очень неплохо считают деньги и следят за рынком, а потому обычно знают, сколько стоит их труд. Если ваши лучшие (или демонстрирующие высокий потенциал) сотрудники начали чаще брать отгулы, обсуждать уход или уходить на самом деле, то, как правило, это их сигнал вам: «Я вкладываю больше, чем получаю обратно».

Обратная сторона медали не менее тревожна: если слабые менеджеры по продажам не уходят, а система стабильно «кормит» посредственность, вы создали комфортную ловушку. Она удерживает тех, кого нужно развивать или заменять, и одновременно отпугивает амбициозных кандидатов. Ваши рекрутёры скажут вам больше: если сильные кандидаты с достаточной регулярностью отклоняют ваши офферы на финальных стадиях переговоров, скорее всего, их что-то отпугивает именно в условиях системы премирования.

Как проверить себя? Проанализируйте состав команды за последние 2 года. Если в верхней трети по результатам одни и те же люди, но количество «лидеров» сокращается, а новых лиц не появляется, это не очень хорошо. Если в нижней трети по результатам одни и те же лица, которые и не растут, и не уходят, это также не очень хорошо. Возможно, ваша система работает как обратный фильтр.

2. Конкурентоспособна ли ваша система премирования?

Конечно, нужно знать расценки на рынке, чтобы не проснуться однажды в пустом отделе продаж. Однако знать медианную зарплату менеджера по продажам в вашем регионе недостаточно. Вам нужны не «средние» сотрудники, а те, кто сможет приносить больше всех денег. Поэтому разумно анализировать также 75−90-й процентиль рынка.

Особенно ценна информация от кандидатов, которые отказались от оффера. В 8 из 10 случаев причина отказа — не только цифра в графе «оклад», а совокупность факторов: сложность плана, сроки выплат, прозрачность расчётов. Эти люди уже провели для вас бесплатный аудит вашей системы мотивации — спросите их!

Как-то раз я работал с компанией из сферы B2B. У них была проблема: они платили такие же оклады, как их основные конкуренты, а премию — даже выше, но 60% сильных кандидатов всё равно предпочитали конкурентов. Мы быстро нашли причину: конкуренты выплачивали премию ежеквартально, тогда как наш клиент — раз в год. Для менеджеров по продажам разница в доступном денежном потоке перевешивала даже более высокий годовой доход.

Старайтесь собирать информацию не только об окладах, но и о структуре переменной части: частота выплат, порог достижения, лимиты. Это реальная картина конкурентоспособности.

3. Мотивирует ли ваша система мотивации?

Эффективная система премирования работает по принципу нелинейной отдачи. Чтобы компенсировать растущую усталость и сложность сверхплановых продаж, премия зачастую должна расти экспоненциально, а не линейно. Если прирост вознаграждения незаметен, большая часть менеджеров по продажам решит, что сверхусилия не стоят того, и будет делать «оптимальный минимум».

Многие считают, что достаточно линейной схемы, если у продавцов нет потолка дохода. Однако план всё равно выступает ключевым ориентиром для менеджера по продажам; это цифра, к которой он будет стремиться весь год, поэтому если он сделает 120%, он будет ожидать, что это достижение будет отмечено особо. Чтобы достичь этого эффекта, часто используют прогрессивную ставку премии (т.н. акселераторы), хотя это и предъявляет новые требования к системам расчета.

Вы можете также спросить команду, считают ли они, что перевыполнение плана стоит затраченных усилий. Если менее 70% отвечают «да», возможно, надо заняться редизайном системы мотивации. И если ваш план никто никогда не перевыполняет, это косвенный признак того, что план к этому не мотивирует. Ну, или что планы стоят слишком высоко, но об этом поговорим в другой раз.

4. Позволяет ли ваша система мотивации отличить гениев от посредственностей?

Система должна четко разделять результаты лучших менеджеров по продажам от аутсайдеров. Это не про «наказание» слабых, а про чёткость сигнала о том, чего компания ожидает от своих сотрудников.

Самое главное: если менеджеры по продажам считают разницу недостаточной, то не увидят стимула стараться попасть в топ — так мы создадим комфортные условия для посредственности, а топов демотивируем. А если разница слишком большая — для большинства она будет казаться недостижимой (особенно если они считают, что находятся с топ-1 в неравных условиях), и таким образом мы провоцируем синдром самозванца у средних, но вполне неплохих менеджеров по продажам. В здоровой системе должна быть видна чёткая связь между усилиями и вознаграждением. А когда все получают примерно одинаково, вы не создаете равенство, а убиваете амбиции.

В разных индустриях разница между топом и аутсайдером может быть разная: в отраслях с коротким циклом продаж разница 2х уже создает достаточную мотивацию, тогда как в комплексных Enterprise B2B-продажах встречается и разница 5х, но она должна сопровождаться прозрачными правилами (например, акселераторами после 100% плана). Проверьте, как эта разница выглядит у вас.

5. Воспринимается ли ваша система мотивации как справедливая?

Проведите фокус-группу без участия руководителя отдела продаж, и команда с удовольствием расскажет вам о несправедливостях или барьерах, которые их волнуют.

6. Понятна ли система мотивации?

Сложность — чаще всего признак не продуманности, а того, что вы пытаетесь одной системой решить десяток разных задач.

7. Не стимулирует ли ваша система мотивации «кривые» продажи?

Опаснейшая ловушка — система мотивации, которая поощряет поведение, разрушающее долгосрочную ценность для клиента. Особенно актуально для B2B и высокомаржинальных индустрий.

Например, в телекоме встречается такая ситуация. Менеджер по продажам получает премию за количество подключенных опций, а потому он начинает докидывать 3−4 опции к каждому тарифу, не объясняя клиенту их ценность и значение. Через месяц клиент смотрит в счёт и отключает всё ненужное, но абонентская база уже раздута. В результате растет отток и нагрузка на колл-центры, падает NPS.

Или, скажем, в B2B встречаются менеджеры по продажам, которым платят только за выручку от новых клиентов. Такие менеджеры по продажам активно ищут новых клиентов (и могут даже «впаривать» то, что не очень-то и нужно), но особо не занимают текущими клиентами, перекидывая их на коллег. Клиент чувствует себя «брошенным» после закрытия сделки, количество повторных продаж падает. Удержать клиента дешевле, чем найти нового, но система мотивации это не отражает.

Или вот случай из банковской сферы. Менеджер по продажам одобряет кредиты клиентам с плохой кредитной историей или без должной оценки рисков. Всё — лишь бы закрыть план. Качество портфеля падает, растет доля просроченной задолженности. В течение года вырастет количество дефолтов, убытки банка начнут превышать краткосрочный рост выручки, вырастут регуляторные риски.

Чтобы избежать этих ситуаций, задайте себе вопрос глядя на свой план: «Какие нежелательные действия может сделать менеджер по продажам, стремящийся максимизировать свой доход?» Если смогли придумать такой сценарий — ваш план нужно менять.

8. Окупается ли ваша система мотивации?

Премия — это не расходы, а инвестиция. Ключевой вопрос: растёт ли прибыль компании быстрее, чем выплаты продавцам? Если прирост прибыли превышает прирост выплат — система мотивации менеджеров по продажам окупается, если нет — вы просто перераспределяется деньги внутри компании.

9. Ваша система мотивации и система премирования — это одно и то же?

Часто под «системой мотивации» и «системой премирования» понимают одно и то же — систему негарантированных выплат, завязанных на результаты. Однако в реальности мотивация менеджеров по продажам — более сложный конструкт, и включает в себя много разных элементов. Менеджеры по продажам — наиболее требовательная к мотивации роль вашей компании, так как им приходится регулярно преодолевать сопротивление клиентов (и иногда — коллег), справляться со стрессом, вызванным гонкой за результатами в напряженных условиях, убеждать, управлять дискуссиями, демонстрировать доброжелательность даже по отношению к людям, которые им не нравятся, и многое другое.

Что делать дальше:

1. Приоритизируйте сигналы. Если 5+ пунктов вызывают сомнения — нужна системная переработка. Если 1−2 — точечная настройка.

2. Проведите анонимный опрос команды по трём вопросам: Что бы вы изменили в системе премирования? Что бы мотивировало вас сделать +20% к плану? Что вызывает ощущение несправедливости?