В российских компаниях сотрудники часто жалуются на общественное порицание, обсуждение на совещаниях за любые промахи. В каждой пятой компании за ошибки лишают премии, во многих фирмах – выписывают штрафы. При этом более половины сотрудников, опрошенных ресурсом «Зарплата.ру» в 2023 году, считают, что уровень стресса на работе можно снизить, просто поменяв стиль управления руководителя. 48% респондентов признаются, что больше всего их нервирует неадекватное поведение руководства, проявление пассивной агрессии, язвительность, постоянная критика и возможность использования в рабочих диалогах фраз, вроде «Если, по-твоему, это нормально, то…», «На будущее…», «Головой надо думать» и пр.

Почему российские менеджеры так зациклены на наказаниях, влияет ли это на продуктивность сотрудников и как характеризует самих руководителей, размышляет старший партнёр ЭКОПСИ, руководитель практики «VIP-консультирование» Мария Макарушкина.

Наказания неэффективны: этот факт уже давно доказан и подробно описан профессором биологии, неврологии и нейрохирургии в Стэнфордском университете Робертом Сапольски. Для большинства людей страх действительно является серьёзным двигателем, сильнее, чем награда, но воздействие его специфично: страх побуждает не удвоить усилия, а спрятаться, избегать любых решений, опасаясь последствий.

При этом консультантам и коучам постоянно приходится убеждать своих клиентов в неэффективности наказаний. Порицания и критика работают только в моменте. Вернее, даже не «работают», а «могут работать». После того как человека отругали, конкретную задачу под страхом наказания он может сделать лучше или как минимум выложиться из последних сил, потому что боится опять рассердить своего руководителя, боится увольнения. Но негативная мотивация всегда краткосрочная и никак не работает на будущее: не развивает, стопорит, ограничивает тоннельным видением конкретного задания.

Запуганный человек уже не способен действовать самостоятельно. В моей практике нередки случаи, когда руководитель спрашивает: «А чего люди у меня такие безынициативные, а почему они увольняются? Ведь так хорошо работали и были успешны». Отчасти он даже прав: он на них орёт, и они конкретные проекты в моменте блестяще выполнят. Но такой руководитель не в состоянии увидеть и понять, что происходит в голове и душе другого, не может спрогнозировать долгосрочные последствия. Самое банальное из последствий – остаться без специалиста.

Почему тогда российские управленцы используют наказания и порицания, столь неэффективные на длительных дистанциях? К сожалению, в нашей культуре так принято, это специфика нашей жёсткой вертикальной иерархичной культуры. Многое идёт из семьи, дома, потом школы. Многие руководители действительно верят в то, что именно кнут приводит к результату. И редкий менеджер, склонный к использованию критики как рычага воздействия, может понять, что многие ошибки, срыв сроков и отсутствие инициативы – прямое следствие страха перед наказанием.

Как продуктивно реагировать на нежелательное поведение и поступки подчинённых? Чтобы обеспечить долгосрочное успешное сотрудничество с подчинённым, начальник должен применять развивающую обратную связь. Во-первых, она направлена на конкретное действие. Не «ты дурак», а «здесь не доделано то и это». Во-вторых, в таком формате руководитель и сотрудник вместе обсуждают, как улучшить ситуацию, как исправить ошибку и как действовать дальше, чтобы больше её не повторять. А ещё – какую помощь может оказать начальник. Если на человека наорали, дальше обсуждение, тем более творческое, никогда не состоится. А если ему дали исправить ошибку, он, скорее всего, больше её не повторит.

Материал целиком читайте на РБК Pro.