Планирование работы HR-службы на 2026 год: время действовать осознанно

Осень это время начать подводить итоги и смотреть вперёд. Для HR-директоров и руководителей это момент, когда завершение текущих проектов логично сочетается с подготовкой к следующему году. Именно сейчас есть пространство для анализа, расстановки приоритетов и обсуждения фокуса на будущий период, пока планы бизнеса окончательно не утверждены.

Почему важно начать уже сейчас?

До конца года осталось всего три месяца, и именно сейчас самое время не просто подводить итоги, но и строить планы на следующий цикл. 

Осенью часто кажется «впереди много времени», но на практике ноябрь и декабрь уходят на отчёты, согласования и подготовку бюджета. Если начать позже - времени на анализ и стратегические решения уже не останется.

Кроме того, внешняя среда становится всё напряжённее. Рынок труда продолжает испытывать демографическое давление: поколение молодых специалистов, которое должно компенсировать дефицит кадров, всё ещё не вышло на рынок в полном объёме. Цены и стоимость услуг растут, а стоимость найма одного сотрудника увеличилась за год на 10% (по данным Всероссийского бенчмаркингового исследования HR-метр: 2025). Эта тенденция, вероятно, сохранится и в ближайшие годы.

Планирование давно не формальность, а необходимость. Те компании, которые начинают работать над планами уже сейчас, получают возможность не просто «закрыть год», а осмысленно выстроить HR-повестку, согласованную с целями бизнеса и рыночной реальностью.

С чего начать подготовку?

1. Подвести итоги года.

Прежде чем строить новые планы, важно честно взглянуть на прошедший цикл. Начните с того, чтобы сопоставить цели, которые ставились на предыдущий год, с достигнутыми результатами. Перечислите все реализованные HR-проекты и инициативы от программ адаптации и обучения до изменений в процессах подбора, удержания, оценки и развития. Для каждой из них зафиксируйте, что удалось, а что нет, и почему.

Проведите ретроанализ вместе с командой: какие решения сработали, какие нет, какие выводы можно сделать. Соберите обратную связь от бизнеса: как руководители оценивают результаты HR-службы, какие инициативы они считают ценными, где ждут усиления. Не менее важна обратная связь от сотрудников (через опросы, встречи, данные вовлечённости).

Такой разбор помогает не просто “поставить галочки”, а выявить, какие инструменты действительно поддерживают цели бизнеса, а какие требуют доработки. Это база для осознанного планирования.

2. Согласовать приоритеты бизнеса.

HR-стратегия не существует отдельно, она должна отражать вектор компании. Если организация планирует рост, стоит заранее продумать масштабирование команды, развитие компетенций, формирование кадрового резерва. Если бизнес готовится к оптимизации, фокус смещается на удержание ключевых сотрудников, эффективность и производительность.

Проведите разговор с топ-менеджментом: какие цели компания ставит на следующий год, какие риски видит, какие трансформации возможны. Это позволит HR-службе заранее определить, какие направления будут ключевыми: подбор, развитие, внутренние коммуникации, автоматизация, лидерство и т.д.

3. Оценить эффективность HR-ресурсов.

Следующий шаг- посмотреть внутрь самой HR-службы. Как распределена нагрузка между командами? Достаточно ли ресурсов для реализации новых задач? Насколько оптимально используется бюджет?

Полезно сопоставить внутренние показатели с рыночными: например, соотношение числа HR-специалистов к численности сотрудников, средние расходы на обучение, время закрытия вакансий. Такие бенчмарки помогают увидеть, где показатели компании выше или ниже рынка, и за счёт чего достигается этот результат. Иногда отклонения говорят о сильных сторонах (например, устойчивой системе удержания), а иногда - о рисках, которые нужно устранить.

Сравнение с рынком позволяет:

• реально оценить эффективность HR-практик;

• аргументированно защитить бюджет и инициативы;

• понять, какие тренды в отрасли требуют реакции уже сегодня, а какие можно отложить.

Как использовать данные при формировании плана HR?

После того как проведён анализ итогов, согласованы приоритеты бизнеса и оценены ресурсы HR-службы, можно переходить к этапу планирования на следующий год.

На этом этапе важно не просто составить список инициатив, а определить, что действительно повлияет на достижение бизнес-целей.

Исходя из задач компании и текущего состояния HR-системы:

• выберите 3–5 приоритетных направлений, на которых стоит сфокусироваться в следующем году (например, удержание, развитие управленцев, цифровизация процессов, бренд работодателя);

• продумайте, какие метрики помогут измерить успех - как в количественном, так и в качественном выражении (например, динамика текучести, время закрытия вакансий, вовлечённость, удовлетворённость руководителей работой HR);

• определите «точки контроля» - когда и как вы будете замерять результаты (до/после внедрения инициатив или в формате ежеквартального мониторинга);

• убедитесь, что каждая инициатива имеет понятную связь с целями бизнеса - это поможет аргументировать её перед руководством и повысит управляемость HR-стратегии.

После такой проработки план становится не просто перечнем проектов, а картой управляемых изменений, где понятны цели, ресурсы, сроки и критерии успеха.

Сопоставление собственных данных с отраслевыми бенчмарками помогает принимать более обоснованные решения и аргументировать приоритеты, переводя разговор с бизнесом из плоскости мнений в плоскость фактов. Такой подход позволяет формировать планы не «по инерции», а как ответ на конкретные вызовы: рост затрат, дефицит компетенций, изменение ожиданий сотрудников и динамики рынка труда.

Источник данных и аналитики

Исследование «HR-метр» компании ЭКОПСИ помогает использовать данные о рынке на двух взаимодополняющих уровнях:

1. Оперативный уровень - быстрый бенчмаркинг.
   Он нужен, чтобы быстро сопоставить свои HR-показатели с отраслевыми и рыночными данными: текучесть, стоимость найма, долю ФОТ, затраты на обучение, нагрузку на HR-функцию и т.д. Такой анализ помогает зафиксировать “координаты” компании на карте рынка, увидеть сильные и слабые стороны и задать реалистичные целевые уровни на год.

2. Стратегический уровень - диагностика и приоритизация.
   На этом уровне данные HR-метра используются для глубокой оценки HR-системы в целом: структуры процессов, эффективности команд, взаимосвязей между показателями. Такой подход помогает определить ключевые зоны развития и приоритеты изменений, где нужно пересмотреть процессы, где усилить компетенции, где перераспределить ресурсы, чтобы HR-функция поддерживала стратегию бизнеса

Как искать точки роста на основе исследования «HR-метр»?

• Сопоставьте показатели компании с рыночными и отраслевыми бенчмарками, выделите метрики, где вы «в рынке», а где есть отклонения.

• Изучите причины значимых отклонений. Например, низкие внешние затраты на обучение могут объясняться сильным корпоративным университетом.

• Проверьте взаимосвязи отклонений с другими HR-процессами: например, малая численность рекрутёров может быть следствием низкой текучести и устойчивой системы удержания.

• При необходимости пересмотрите подход, целевые уровни и критерии эффективности.

Планирование работы HR-службы - это не просто распределение бюджета, а способ согласовать приоритеты и управлять изменениями. Осенью у HR-команд есть окно, чтобы превратить подготовку к новому году в стратегический диалог с бизнесом.