«У меня можно отнять все мои заводы и спалить до основания все мои склады, но если мне оставят тех людей, которые у меня работают, то я сумею восстановить все, что потерял». Эти слова биографы приписывают знаменитому бизнесмену Генри Форду. Еще на заре XX века, когда на европейской части земного шара вовсю разгоралась межклассовая рознь, великий автомобильный король Америки понял простую истину: бизнес делают люди.

А вот убедить кого-то работать на других так же, как и на себя, — большое искусство. Впрочем, многократно проведенные на эту тему социологические опросы и эксперименты сводятся к одному: для процветания компании нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени.

И здесь на первое место выступают вопросы, связанные с мотивацией сотрудников. Тема настолько актуальна сегодня, что на секции «Управление персоналом», которая проходила в рамках Национального Конгресса по недвижимости, этим проблемам было посвящено несколько докладов. В крупных компаниях назрела потребность в том, чтобы ввести в штатное расписание новую должность — специалист по мотивации.

В мае нынешнего года в «МИЭЛЬ» на должность Заместителя руководителя Департамента корпоративного развития (ДКР) по мотивации был назначен Юрий Горковенко. По словам Юрия Леонидовича, в теории управления существует множество схем мотивации персонала. Упрощенно их можно разделить на материальную (которая, в свою очередь, подразделяется на денежную и неденежную) и нематериальную. И если с первой все понятно — это различные денежные выплаты, всевозможные социальные льготы (медицинское страхование, подарки к праздникам и т.п.), то вторая значительно многограннее и сложнее.

В компаниях, как правило, используются обе системы, хотя система мотивации персонала строится, в первую очередь, на материальном стимулировании, которая считается основной. Понятно, что трудно ожидать от наемного работника бесплатного труда. Тем более это актуально в компании по недвижимости, где каждый заработанный рубль напрямую зависит от количества проведенных сделок.

По словам Юрия Горковенко, в нашей стране пока все, что связано с мотивацией, зачастую ограничивается заработной платой и социальным пакетом. По оценкам российских и зарубежных исследовательских фирм, до 80% работников имеют прагматическую мотивацию, то есть нацеленную на получение материальных благ. Моменты, связанные с профессиональным признанием, самореализацией, пока находятся на втором плане у большинства трудоспособного населения РФ. Отчасти это оправданно: пока, к сожалению, уровень доходов и социальной защищенности россиян не настолько высок, как в странах с развитой экономикой.

Однако справедливости ради стоит заметить, что и в нашей стране не всё ограничивается только прагматической мотивацией. Например, сегодня на многих предприятиях российской оборонной промышленности трудятся квалифицированные инженеры, которые легко могли бы найти применение в бизнес-структурах и получать за свою работу гораздо большее вознаграждение. Но они не уходят. Значит, для них изобретение самолетов следующего поколения значительно важнее?

Логично предположить: одной материальной мотивации человеку недостаточно. Так что же ему еще нужно, кроме денег? Психологи утверждают: сегодня личности не менее важно все, что связано с признанием и самореализацией. К примеру, в нашей Компании успешные риэлторы проходят путь от стажера до эксперта, по результатам финансовых показателей им присуждают звания Золотых, Платиновых и Бриллиантовых маклеров, многие становятся Звездами сезона (что, в свою очередь, является одной из составляющих нематериальной мотивации).

Еще один из примеров нематериальной мотивации — работа в брендовой компании. Судите сами: только солидная организация, обладающая серьезной управленческой практикой, имеющая в своем арсенале современные управленческие технологии и инструменты, предоставляет своим сотрудникам возможность приобретения современного опыта и профессионального развития.

Получать высокую зарплату, конечно, хорошо. Но, согласитесь, трудно деньгами возместить ощущения человека, ежедневно отправляющегося на работу как на каторгу. Вывод напрашивается сам собой: сегодня и нематериальная мотивация способна решать многие кадровые задачи. Конечно же, речь не идет о замене одного способа мотивации другим. Необходимо совершенствовать и строить сбалансированную систему, которая будет сочетать цели компании и реализацию устремлений сотрудников.

Все действия владельцев компаний по нематериальной мотивации направлены на то, чтобы выявить потребности сотрудников и удовлетворить их за более результативный труд. По словам Юрия Горковенко, универсальной системы, отвечавшей всем устремлениям работников, в своей практике он пока не встречал. Но это вовсе не означает, что к таковой не надо стремиться.

Департамент корпоративного развития регулярно участвует в проектах, связанных с оптимизацией и совершенствованием систем оплаты труда, которые инициируются HR-менеджерами бизнес-единиц. Стоит отметить высокую активность и большую заинтересованность в этих проектах со стороны Ингрид Каарма (руководитель департамента по работе с персоналом, управление Новостроек), Татьяны Тулупниковой (Директора по персоналу УЗН, отделение «На Николоямской»), Натальи Зуниной (Заместителя директора ДВН20).

Чтобы сделать работу по совершенствованию системы мотивации более выверенной и точной, на очередной из встреч HR-менеджеров Компании было предложено провести исследование совместными усилиями специалистов Департамента корпоративного развития и HR-менеджеров бизнес-единиц, благодаря которому можно понять, что сегодня волнует миэльчан с точки зрения материальной и нематериальной мотивации и что позволит сделать их труд производительным, более того, приносящим удовлетворение. Консультационную помощь в проведении данного исследования будет оказывать ведущая российская консалтинговая компания в области управления человеческими ресурсами «ЭКОПСИ Консалтинг».

В перспективе планируется внести изменения в социальный пакет (в стадии разработки специальная программа для детей сотрудников, которая будет запущена с 1 сентября текущего года, возможность кредитования сотрудников у наших банков-партнеров, льготы на добровольное медицинское страхование), продолжить проекты, связанные с обучением персонала, развитием клубов по интересам и др. Как известно, мотивационная система не может быть закрепленной раз и навсегда, она должна трансформироваться вместе с изменениями в бизнесе. Сегодня в «МИЭЛЬ» мотивация сотрудников меняется в каждом подразделении. Главная особенность — из разряда прагматичной она переходит в креативно-прагматичную. Так, если раньше стимул трудиться измерялся только деньгами (выполнил работу, получил вознаграждение), то теперь предлагается построить такую систему, которая даст человеку свободу фантазии, эмоциям, возможность раскрыть свои способности, проявить себя. Это — путь стать лучшими, особенными на рынке, скорее всего, он потребует усилий и доброй воли всех топ-менеджеров и сотрудников Компании. Тогда успех неизбежен. «Изменений не надо бояться, — утверждает Юрий Горковенко, — цель, стоящая перед „МИЭЛЬ“, благая и амбициозная — создать компанию, которая реализует услугу бизнес-формата. Никто из наших конкурентов пока такой задачи не поставил. А мы реагируем на изменяющийся бизнес, и если правильно пройдем этот путь, то станем одними из первых, кто реально будет работать в этой области недвижимости. Это даст дополнительные преференции на рынке не только Компании, но и людям, работающим в ней».

В теории — все великолепно. А как на практике? Известно, что любые перемены не происходят безболезненно. Причина — люди, создающие конкретную услугу, и их отношение к изменениям, которое у всех разное. Такова особенность человеческой психологии — любые нововведения принимать с определенной долей опаски. Но только ли это обстоятельство влияет на их точку зрения?

Конкретный пример. С начала этого года в нашей Компании изменилась система мотивации агентов департаментов Вторичной недвижимости. Главное отличие — появилось такое понятие, как «индивидуальный годовой план риэлтора», от которого напрямую зависит его доход. Раньше было просто: заработал агент для Компании определенную сумму денег, можно немного и расслабиться — далее процент его вознаграждения (базовый процент) от суммы комиссионных по сделке остается неизменным.

Сегодня все по-другому: размер базового процента зависит не только от прибыли, которую благодаря риэлтору получила Компания, но и от успешного выполнения им индивидуального годового плана. То есть от финансовых показателей. К примеру, годовой план — 50 тысяч долларов, а базовый процент — 35. Не выполнил план — минус пять процентов от вознаграждения (30). Чтобы поднять базовый процент (допустим, до 40), надо заработать больше денег для Компании (специальная схема расчетов есть в каждом подразделении).

Как и следовало ожидать, эти перемены заставили многих риэлторов задуматься. Конечно, нововведения возникли не на пустом месте. За последние несколько лет изменился рынок недвижимости — стоимость квадратного метра возросла в разы, а потому вознаграждение агентов не стало меньшим. Но эти новации застави?ли их по-другому взглянуть на свою работу, понять, что клиентам предлагаются не только дома и квартиры, но и услуги, от качества которых зависит в конечном итоге и прибыль. И здесь не все так просто, особенно если речь идет о лояльности клиента по отношению к Компании. Ведь, с одной стороны, в стремлении выполнить план и охватить как можно больший круг клиентов, работать агентам придется гораздо интенсивнее. Но с другой стороны, в этой стремительной гонке за прибылью ни один клиент как потребитель услуг не должен почувствовать себя обделенным вниманием со стороны своего риэлтора. Поэтому возникает необходимость в дополнительной мотивации — за лояльного клиента сотрудника Компании тоже следует вознаграждать. Так считает, в частности, Директор управления Маркетинга Александр Дуда, по мнению которого в практику следует ввести такое понятие, как «Индикаторы лояльности клиентов».

Судите сами. Бывает, что прибыль от иной сделки не очень велика. Но при этом агент затратил на нее немало усилий, и клиент ушел довольный. Получив качественную услугу, он впоследствии порекомендует нашу Компанию десятку своих друзей и знакомых. Это ли не лучшая реклама? То есть в данном случае риэлтор, выручив небольшие деньги от сделки, работает на перспективу.