Все услуги
aaa
Как сотрудники переживают кризис: данные исследований

HRTimes №new-normal-novaya-realnost-dlya-sotrudnikov сентябрь 2020

Как сотрудники переживают кризис: данные исследований

HRTimes №36, сентябрь 2020

Практика «Социология бизнеса» «ЭКОПСИ» уже 15 лет следит за динамикой вовлеченности в российских компаниях. За это время Россия проходит уже третий крупный кризис. И каждый раз мы замечаем интересные тенденции, как меняются разные показатели вовлеченности в связи с внешним кризисным воздействием. Некоторые из них больше подвержены влиянию, другие — совсем незначительно. В данной статье мне хотелось бы обратить внимание HR-специалистов на то, какие показатели наиболее уязвимы и что на них влияет. Понимание таких процессов может помочь в разработке программ, способствующих более мягкому переживанию кризиса среди сотрудников.

Начнем с самого основного. Что мы в «ЭКОПСИ» понимаем под вовлеченностью.

Вовлеченность — это отношение к работе в компании, готовность проявлять инициативу, справлять с изменениями (в кризис). В нашем понимании вовлеченность состоит из трех основных блоков (см. рис. 1). 

Рисунок 1. Модель вовлеченности «ЭКОПСИ»

HRT #36_Page 037_Image 0001.jpg

Кроме того, мы всегда анализируем организационные индикаторы, влияющие на вовлеченность (см. табл. 1).

Таблица 1. Организационные индикаторы

HRT #36_Page 037_Table 0001.jpg

Мы фиксируем трансформацию вовлеченности или других показателей мнения персонала в период кризиса и отмечаем довольно интересные колебания, которые происходят во время и после кризиса.

Если взять в качестве маркера лояльность — готовность рекомендовать компанию и доверие решениям топ-менеджемента, — то по опыту кризисов 2008 и 2014 годов мы заметили, что пока кризис объективно переживается как кризис, эти показатели растут: люди становятся более лояльны компании, больше ценят свою работу, потому что боятся ее потерять. Но через некоторое время наступает этап корректировки, когда происходит снижение лояльности. Обычно это происходит в тот период, когда кризис уже закончился по субъективным оценкам, а восстановление компании идет медленнее, чем хотели бы сотрудники. Например, в 2008—2011-х шел подъем, а в 2012 году произошло падение (см. рис. 2).

Рисунок 2. Динамика индекса лояльности сотрудников России за последние 10 лет

HRT #36_Page 038_Image 0001.jpg

Мы пока не знаем, как это проявится в 2020 году и далее, потому что последние три года (2017—2019) и вовлеченность, и лояльность в целом по стране были достаточно стабильны, были минимальные колебания в 1 %. Приверженность компании тоже не сильно менялась (см. рис. 3). Но имея опыт 2008 и 2014 года можем предположить, что в 2020 году такие показатели, как лояльность и приверженность компании, будут расти, а в 2021—22-м произойдет корректировка падения.

Рисунок 3. Динамика общего индекса вовлеченности

HRT #36_Page 038_Image 0002.jpg

HRT #36_Page 038_Table 0001.jpg

Внешние изменения экономической ситуации в разной степени оказывают влияние на отношение персонала компаний к организационным индикаторам. Больше всего реагирует индикатор, связанные с материальной мотивацией: сотрудники переживают, что теряют контроль над своим доходом. Одним из наименее чувствительных показателей, который стабильно позитивно оценивается в большинстве компаний, является доверие профессионализму коллег.

Специфическое состояние вовлеченности, которое формируется при воздействии внешних факторов можно описать понятием «Мобилизационная вовлеченность»: когда сотрудники компаний собирают все силы в кулак и осознают всю ценность и мотивационный ресурс сохранения работы в компании,  а также угрозу извне. Такая мобилизация всегда краткосрочна, через полгода-год она снижается, наступает утомление или привыкание к новому порядку вещей. Это не та базовая вовлеченность, которая сохраняется надолго, и над формированием которой традиционно работают в компаниях.

Для понимания изменений, которые происходят с ощущениями и переживаниями сотрудников в кризис, нам важно обратить внимание на три наиболее подверженных колебаниям в кризис группы показателей. Они позволяют оценить, как справляются с происходящим сотрудники, и насколько они готовы мобилизовываться и работать, обеспечивая достаточную вовлеченность:

  1. Социальный и личностный оптимизм.

  2. Ресурсная самооценка: переживание увеличения или уменьшения нагрузки, баланс между работой и жизнью, сохранение или размывание границ личного и рабочего, эмоциональное выгорание.

  3. Ощущение собственной эффективности.

 

Социальный (корпоративный) и личностный оптимизм

Важный показатель, на который мы обращаем внимание в кризис, связанный с лояльностью компании — это социальный или корпоративный оптимизм. Он позволяет оценить отношение сотрудников к перспективам компании: станет ли ее положение через год (в стабильный период) или три месяца (во время кризиса) лучше, хуже или не изменится. Еще один похожий вопрос оценивает отношение сотрудников к ситуации в собственной семье — личный оптимизм.

В ситуациях стабильности в целом по стране в сопоставимых компаниях обычно мы наблюдаем явное доминирование оптимизма над пессимизмом, кроме того, сотрудникам свойственно значительно более оптимистично оценивать будущее компании, чем изменения в своем собственном положении (семье): «Со мной может что-то случится, но компания никуда не денется».

Сравнивая данные первой половины 2020 года с аналогичными периодами прошлых лет, мы видим, что количество оптимистов значительно снизилось. Увеличилась доля пессимистов, но подавляющее большинство оказывается в группе «Ничего не изменится»: 58 % в корпоративном оптимизме и 70 % в личном. Сотрудники все чаще не решаются оценить направление изменений в будущем, выражают надежды о стабильности: «Мы не надеемся на улучшение, но хорошо, что сейчас хотя бы не стало хуже, чем было». При этом количество «корпоративных пессимистов» резко возрастает, их стало в четыре раза больше: люди чаще рассматривают негативный сценарий для компании, чаще чем для себя лично (см. рис. 4).

Рисунок 4. Изменение показателей социального оптимизма в стабильный и кризисный периоды

HRT #36_Page 039_Image 0001.jpg

Как соотносятся социальный оптимизм и лояльность компании? В качестве индикатора лояльности возьмем eNPS (от англ. “Employee Net Promoter Score”) — оценку готовности рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым как место работы.

В зависимости от ответов, респондентов принято разделять на три типа: детракторы или критики, нейтралы или пассивные, промоутеры или сторонники. Социальный оптимизм в период кризиса снижается у всех, но сильнее всего пострадал оптимизм «промоутеров» — наиболее лояльных сотрудников компаний. Они, конечно, все равно более оптимистичны по отношению к компании, чем нейтралы и детракторы, но относительное снижение у них самое большое. Если в стабильной ситуации оценки детракторов и промоутеров о будущем компании сильно различаются, то в период кризиса их оценки сближаются, а вместе с тем падает и общий индекс корпоративного оптимизма (см. рис. 5).

Рисунок 5. Изменение социального оптимизма среди разных групп сотрудников

HRT #36_Page 040_Image 0001.jpg

Наиболее тесная связь корпоративного оптимизма в стабильной ситуации именно с лояльностью. Чем выше лояльность, тем выше корпоративный оптимизм и наоборот. Сотрудники готовы рекомендовать своим друзьям и близким те компании, в чьем будущем они уверены. В ситуации кризиса эта связь ослабляется и работать на оптимизм начинают другие факторы.

Что обеспечивает корпоративный оптимизм в период кризиса[1]:

  1. Ощущение безопасности — насколько сотрудники воспринимают свою личную безопасность, в том числе здоровья, и безопасность компании. Это ощущение, которое формируется в кризисный период.

  2. Оптимальная организация труда — насколько хорошо выстроены процессы. Чем более оптимальной воспринимали сотрудники организацию труда в стабильный период, тем более они оптимистичны в период кризиса.

  3. Интерес к работе, который формируется в стабильный период. Тот, кто увлечен своей работой, более позитивно настроен по отношению к будущему своей компании.

  4. Коммуникации и сотрудничество. Наличие эффективной коммуникации, сотрудничества и поддержки между подразделениями и сотрудниками в стабильный период повышает оптимизм сотрудников во время кризиса.

  5. Поддержка и обратная связь от руководителя. Этот показатель мы фиксировали во всех трех кризисах. Насколько в период кризиса руководители правильно выстраивают отношения со своими подчиненными, не теряют контакт, обеспечивают необходимую коммуникацию. Особую роль играет то, насколько действия и высказывания руководителя не противоречат действиям и общей политике компании. Если всё синхронно, то происходит рост оптимизма, а противоречивость и разнонаправленность действий снижает оптимизм.

Тема, связанная со способностью видеть в перспективе позитив, уже сейчас довольно интересна для анализа, но если нас настигнет вторая волна пандемии, то мы будем наблюдать еще более интересные изменения. Для многих сотрудников потерпеть еще немного, примерно понимания, что конец кризиса уже близко, было не так сложно. Многие восприняли перспективу возвращения в офис как подведение итогов, знак того, что пришедшие с пандемией нововведения закончились, и все скоро вернется к привычному состоянию. Но если будет вторая волна пандемии и связанные с ней ограничения, то это поставит под сомнение любые такие знаки завершения, что может резко повысить пессимизм.

 

Ощущение нагрузки

Это довольно разнообразная по своему составу группа показателей.

Изменение нагрузки. Вопреки распространённому на заре массового перехода на удаленку мнению о том, что нагрузка снизится и появится прорва времени на обучение и саморазвитие, пульс-опросы фиксируют такие данные: дистанционные работники говорят, что нагрузка, как минимум, не снизилась, а у многих выросла. Примечательно, что в каждом следующем пульсе ощущение увеличившейся нагрузки нарастает. Во многом это связано с неумением разделять рабочее и нерабочее пространство.

Главным образом, сотрудники связывают рост своей нагрузки с нарушением режима рабочего дня, увеличением числа совещаний и групповых звонков, а также с появлением новых задач и обязательств, связанных с текущей ситуацией. Последний фактор стоит отметить отдельно. Во-первых, он повлиял на работу всех — и тех, кто работал из дома, и тех, кто остался на своем рабочем месте. Во-вторых, он сильнее всего повлиял на руководителей, ведь именно на них была возложена ответственность за организацию не только своей работы в изменившихся условиях, но и помощи подчиненным. При этом большее количество совещаний не смогло компенсировать главный недостаток удаленной работы, который отмечают — нехватку общения с коллегами. Причина этого, вероятнее всего, кроется в формализованности коммуникаций. Даже если компания смогла полностью отладить формальный рабочий процесс, то неформальные связи, возникающие на рабочем месте, пострадали (подробнее об этом можно прочесть в отдельном материале).

Выгорание сотрудников. Это ощущение увеличения нагрузки может пересекаться с темой выгорания у сотрудников. Если раньше среди работающих из дома сотрудников выгорание было менее распространено, чем среди их коллег в офисе, то сейчас вскрывается обратная сторона этой медали. Все больше западных компаний в своих исследованиях фиксируют, что длительная работа в дистанционном формате повышает ощущение выгорания у сотрудников. Во многом это связано с неумением регулировать свою нагрузку без внешних инструментов управления. Чем меньше в компании сформирована культура самостоятельной, автономной работы, тем больше руководители теряют ощущение контроля, начинают раздавать много мелких задач, и тем больше формируется ощущение переутомления (подробнее об этом можно прочесть в отдельной статье). Ряд компаний даже стали продумывать искусственные механизмы снижения нагрузки: вводить тихие часы, когда запрещено проводить совещания и звонки, время, в которое сотрудники должны работать, а не быть в коммуникативном процессе.

Вместе с тем, в некоторых компаниях мы зафиксировали любопытный феномен. При сопоставлении самооценки выгорания у сотрудников, переведенных на дистанционный формат работы и оставшихся в офисе, больший рост чувства выгорания демонстрируют оставшиеся в офисе сотрудники. То есть переживание выгорания выросло у всех, но у оставшихся в офисе больше.

Отказ от отпусков

Параллельный тренд — люди боятся идти в отпуска. Во-первых, значительно уменьшились возможности для путешествий. Ехать некуда, а тратить отпуск на сидение дома люди не хотят, поэтому не берут его вовсе, что грозит еще большим нарастанием утомления, снижающего эффективность сотрудников к концу года. Ряд компаний запретили сотрудникам уходить в отпуск. Правда, есть и те, кому наоборот предложили с завершением периода самоизоляции нагнать затормозившийся график отпусков. Все это приводит к нарушению обыденных темпоральностей: люди утратили границы между рабочим и нерабочим как в коротких суточных промежутках (работают и рано утром, и поздно ночью, а не с 9 до 18, как раньше), так и в годовых. Раньше можно было уйти в отпуск, отключить телефон, не проверять почту, уехать. А ощущать себя в отпуске без привычных маркеров отдыха, оставаясь на том же месте, для многих очень сложно. Вероятно, напряженность тем баланса работы и личной жизни, контроля эмоционального выгорания сотрудников в ближайшей будут только нарастать.

 

Ощущение собственной эффективности

В этом блоке мы рассматривали два вида эффективности — личную и командную. Большая часть опрошенных нами сотрудников ответили, что им и их командам удалось сохранить прежнюю эффективность. Мы проанализировали, что влияло на ощущение эффективности сотрудников во время удаленной работы, и выявили два общих показателя и по одному отличному. Все они являются отражением того, что было сформировано еще в стабильный период и определяют переживание эффективности в период кризиса.

Общие показатели:

  • насколько сотрудники видели личную ответственность за результат, знали и понимали, на что влияют их действия и как они отражаются на итоге;

  • насколько сформирована инновационность и гибкость среды в компании — принимаются ли новые мнения, как легко люди могут найти решения сложных проблем, устранить барьеры в работе, умеет ли компания гибко подстраивать работу команды.

Различные показатели:

  • для сохранения эффективности работы команд особо значима оптимальная организация труда, оптимально выстроенные процессы, их понятность и прозрачность;

  • для личной эффективности важен интерес и увлеченность работой: если люди занимались тем, что их греет, они и дистанционно выстроят эффективно работу, потому что им это интересно.

Эти показатели во многом определили то, насколько эффективную работу и как быстро смогли выстроить компании в период пандемии: чем больше было «готово» до кризиса, тем проще было в моменте, тем меньше времени и сил потребовалось на налаживание продуктивной дистанционной работы.

Большая часть переживаний кризиса сотрудниками примерно похожа на то, что было в 2008 и 2014 году, но у этого кризиса есть свои особенности.

Кризис 2014 года переживался намного мягче, чем кризис 2008-го. Сейчас по ощущениям людей кризис более жесткий, чем был в 2014 году. А в ближайшем будущем, мы, может быть, сможем зафиксировать и более сильные переживания, чем от кризиса 2008 года, потому что слишком много наглядных проявлений, которые затронули почти каждого.

Основная особенность нынешнего кризиса — все связанные с ним показатели, та же пандемия как один из факторов, не показывают однозначного завершения. Кризис, который не понятно, когда закончится. К концу 2008 года было более или менее ясно, что финансовый пузырь лопнул, часть компаний обанкротилась, другие остались на плаву и стали постепенно выправляться. Плюс этого кризиса — в российской экономике ситуация получше, чем в 2008 году, и серьезных разрушений мало. Конечно, есть пострадавшие бизнесы, вроде туристического или ресторанного, но они никогда не были в российской экономике ключевыми.

Для сотрудников ощущение, что нужно готовиться к долгосрочному кризису, непривычно. Наша история часто заставляла реализовывать мобилизационную вовлеченность — быстро собрались, потерпели недолгий период, и дальше все налаживается. Сейчас иная ситуация.  Модель «все для фронта, все для победы» очень энергоемкая и долго так работать не даст. Поэтому компаниям придется не только перестраиваться, адаптируясь к новой реальности, но и помогать меняться своим сотрудникам.



[1] Были проанализированы данные исследования вовлеченности и пульс-опроса в различных компаниях. Выявленные закономерности сгруппированы по смысловым блокам. Результаты упорядочены по убыванию силы связи (коэффициента корреляции).



Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале




Описание подхода 25.05.2021

Три логики трансформации бизнеса: часть первая, логика эволюции