Все услуги
aaa
Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей

HRTimes №biznessistemy январь 2021

Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей


Компании тратят миллионы на обучение руководителей: стоимость мирового рынка услуг развития лидерства достигает порядка 50 млрд долларов (по оценкам McKinsey). Тем не менее корпоративное обучение не приносит ожидаемой отдачи: только 14% СЕО говорят, что у них достаточно лидеров в организации для того, чтобы реализовать бизнес-стратегию (Bersin).

Компании ЕВРАЗ удалось добиться от своей программы развития другого результата. 300 ключевых руководителей компании теперь реализуют в своей регулярной работе единый набор лидерских практик, руководствуются общими принципами и чувствуют себя одной командой. В чем секрет успеха?

С 2018 года ЕВРАЗ реализует программу ТОП-300. По отзывам топ-команды, экспертов и самих участников, эта программа — один из самых успешных опытов в развитии системы управления в ЕВРАЗе.


Как зародилась идея программы

«Главная цель программы — не обучение и развитие, а поддержка внедрения бизнес-системы ЕВРАЗа, — поясняет старший вице-президент компании Алексей Иванов. — Мы хотели помочь нашим руководителям освоить принципы, инструменты и стандартные практики, лежащие в основе бизнес-системы. Менеджер, освоивший эти инструменты, полностью изменит свое поведение на рабочем месте, пройдя путь от руководителя-инженера к вовлекающему лидеру».

«Для нас было важно сформировать единую управленческую культуру в организации, — продолжает вице-президент по персоналу компании ЕВРАЗ Наталья Ионова. – Мы хотели, чтобы руководители разных уровней смогли говорить на одном языке, лучше понимать решения и действия друг друга, оказывали друг другу поддержку. Каждый должен был осознать, что мы — единомышленники, а не иерархическая структура».


БСЕ — бизнес-система ЕВРАЗа, состоит из пяти элементов:

1)      амбициозное целеполагание;

2)      принципы ЕВРАЗа;

3)      развитие сотрудников;

4)      эффективное управление, составной частью которого являются СПР (стандартные практики руководителя);

5)      совершенствование процессов.

Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) — это комплексный подход к деятельности группы. Ключевыми элементами являются постановка целей, развитие персонала, оптимизация процессов, поддержка систем менеджмента, развитие корпоративной культуры и реализация необходимых нововведений в инфраструктуре. Развертывание БСЕ происходит через ряд БСЕ-Трансформаций (БСЕ-Т), которые к концу 2020 года должны охватить все основные производственные процессы. Такой подход призван обеспечить 100%-ную вовлеченность персонала и способствовать разработке инициатив с эффектом в размере 3% от расходной базы.



Изначально программа планировалась для ТОП-300 — начальников цехов и директоров шахт. Спустя два года было принято решение расширить ее для ТОП-1000 руководителей, и аналогичные программы развернулись уже для начальников участков в дивизионах «Сибирь», «Урал» и «Уголь», «Ванадий».

В настоящий момент обучение прошли два потока по 100 человек. Первому потоку удалось пройти обучение полностью очно, второй поток попал под волну пандемии, поэтому программа перешла в дистанционный формат, ничуть не потеряв в качестве.

Уже после первого потока программы (100 начальников цехов и директоров шахт) топ-менеджеры отмечали, что появилось понимание между ними и производственными руководителями. Обсуждение амбициозных целей перестали воспринимать в штыки, появилось доверие. 95% менеджеров, прошедших программу, стали применять инструменты и стандартные практики руководителя на ежедневной основе, что подтверждает регулярный мониторинг с обратной связью от подчиненных. С 2019 года начальники цехов и директора шахт стали осознанными заказчиками развития бизнес-системы на местах.

«У топ-команды появилось понимание: программа настолько успешна, что этим подходом необходимо поделиться с нашим американским активом. С 2020 года программу проходят руководители и в Америке», — добавляет Наталья Ионова.


Секрет успеха

Программа является модульной и построена в логике смешанного обучения (blended learning): очные модули по 2-3 дня и выполнение межмодульных заданий. Работа ведется как общим потоком по 100 человек в формате презентаций, фасилитаций, так и группами по 14 человек и даже по 3 человека (см. рис. 1)

Рисунок 1. Архитектура очной программы развития руководителей.
HRT #37_Page 042_Image 0001.jpg

Секрет успеха 1. Обучение построено на конкретных алгоритмах, стандартных практиках руководителя (1), разработанных менеджерами топ-команды ЕВРАЗ

Топ-менеджеры ЕВРАЗа описали 8 стандартных практик руководителя, среди которых есть базовые — обратная связь, совещания, делегирование — и специфические для производства: обсуждение результатов в административной ячейке, линейный обход. Каждая из практик поддерживается лидером из числа топ-менеджеров.

Важно, что эти практики разработаны менеджерами топ-команды. Можно сколько угодно говорить о том, как надо управлять, но только реальные дела и личный пример руководителя вдохновят сотрудников. В этой теме большое значение имеет лидерство первых лиц и их пример. Все мы знаем, что практики, разработанные в одной компании, могут быть скопированы и распространяться как лучшие в другой, но не прижиться, потому что являются чужеродными.

Важно, что эти алгоритмы короткие и стандартные. Обычно большинство программ обучения нацелены на «расширение горизонта» руководителя. Такой подход интересен, но не помогает достичь цели: руководитель выходит с обучения и не знает, какой подход применять. В программе ТОП-300 уже после 3 дней обучения участники программы имеют в голове конкретные алгоритмы действий и знают определенные элементы бизнес-системы. Сразу после модуля эти алгоритмы можно применять в работе.

Секрет успеха 2. Топ-команда вовлечена не только в разработку стандартных практик, но и в обучение по практикам, наставничество в межмодульный период

Каждый вице-президент взял на себя роль лидера одной из практик. Задача лидера — поделиться своим опытом в использовании практики с участниками программы. Во время очных модулей лидеры выступают и на личных примерах рассказывают о стандартных практиках, отвечают на вопросы участников, участвуют в групповых дискуссиях. Такой подход помогает участникам лучше познакомиться с лидерами, а лидерам узнать своих людей ближе.

Наталья Ионова отмечает: «После модуля участники выходят заряженные позицией и видением топ-менеджеров о том, как правильно работать в ЕВРАЗе, кто такие люди ЕВРАЗа. Они выходят вдохновленными и воодушевленными. Кроме того, после тесной работы с топ-менеджерами участники программы понимают простую, но важную вещь: президент и вице-президенты – это такие же люди, как и они сами, и, если им регулярные практики помогли в работе, значит, они помогут и нам».

Немаловажный элемент программы — наставничество. Наставники — президент, вице-президенты, директора — регулярно встречаются с участниками программы тет-а-тет. Встречи необязательны, но каждый из ТОП-300 имеет возможность такую встречу назначить. Так участники привыкают к тому, что могут обратиться с любым своим вопросом к наставнику. Это помогает сохранить взаимодействие между участниками программы и топ-менеджерами и за рамками программы.

Если посмотреть на программу со стороны, то видно, что на участников оказывается позитивное «давление» с трех сторон:

  1. Личный пример топ-менеджеров, которые активно участвуют в модулях, ведут обучение, рассказывают все на основе примеров из своей рабочей практики.

  2. Примеры коллег по обучению, которые активно обсуждаются во время межмодульного выполнения заданий.

  3. Результаты опроса подчиненных — эффект, который возникает в конце программы. Участники программы понимают, что все, что они делают, увидят и оценят их подчиненные, и в конечном счете их действия повлияют на все подразделение.

Секрет успеха 3. Программа построена на основе принципа непрерывных улучшений

Непрерывные улучшения пропитывают как саму архитектуру программы, так и подход к ее реализации.

Во-первых, по итогам обучения ведется регулярный мониторинг изменений:

  • Опрос самих руководителей про каждую из практик: как они ее реализуют, соблюдают ли принципы, часто ли используют, полезны ли новые практики для подразделения.

  • Опрос подчиненных о полезности и применяемости стандартных практик каждым руководителем.

Важно, что этот опрос анонимный: руководитель не знает, кто из подчиненных проходил анкетирование. По результатам опроса каждый руководитель получает отчет, который доступен только ему и наставнику. Руководитель может при желании обсудить свои результаты с наставником, либо самостоятельно принять решения о необходимых изменениях.

Во-вторых, в конце годовой программы обучения проводится центр развития. «Мы сознательно ушли от формальной оценки в конце программы, так как считаем, что все наши действия позволяют вырастить самостоятельных и осознанных руководителей, которым нужна скорее не оценка, а полезная обратная связь для развития: от топ-менеджеров, которые тесно общались с участниками обучения с течение всего года, от коллег в командах и от тренеров, которые вели обучение. Поэтому мы остановились на таком формате: все, что изучалось в течение года во время всех модулей, еще раз прогоняется через центр развития в виде небольших заданий, а затем дается обширная обратная связь», — комментирует Наталья Ионова.

В-третьих, каждый модуль оценивают как сами участники, так и лидеры практик. Так, по результатам первого года было принято решение усилить программу в части ОТиПБ и разработать новую стандартную практику руководителя «Предотвращение травм и происшествий».


Рекомендации

Анализируя причины успеха программы, мы сформулировали несколько принципов, которые помогут первым лицам в развитии регулярного менеджмента в вашей компании.

1.       Вовлеките топ-команду в выбор и описание практик регулярного менеджмента.

Вместе со своими ключевыми людьми выберите 3-5 ключевых практик, которые должен регулярно выполнять руководитель в вашей компании. Это может быть как классический набор, описанный в книге Павла Безручко «Практики регулярного менеджмента», так и практики специфические для вашего вида бизнеса или поддерживающие текущие изменения, например, внедрение бизнес-системы или развитие корпоративной культуры.

Обсудите, какие принципы применения практик для вас важны, каким алгоритмам важно следовать. Зафиксируйте эти алгоритмы и принципы в виде коротких памяток. Выберите лидеров из числа ключевых руководителей — лидер должен быть примером реализации практики, должен быть готов рассказывать про нее всем в компании.

2.       Расскажите ключевым людям в компании, как вы реализуете эти практики и каких действий ждете от каждого руководителя.

Выберите костяк своей компании — людей, которые обеспечивают основной бизнес. Создайте условия, в которых эти люди смогут учиться у вас и друг у друга. Постарайтесь рассказать им о новых стандартах, используя примеры из своей жизни. Дайте вашим сотрудникам возможность опробовать новые практики «в классе» и в жизни. Обеспечьте возможность обменяться опытом и обсудить с коллегами, наставником, с какими трудностями в использовании новых практик столкнулись руководители. 

3.       Тиражируйте обучение: пусть все узнают, как принято руководить в вашей компании и что от них ждут.

В огромной компании очень непросто сформировать единый подход к управлению. Ресурса топ-команды не хватит для того, чтобы самим рассказать каждому из тысячи руководителей, как надо управлять. Тем не менее важно, чтобы о новых практиках рассказывали не внешние спикеры, а именно лидеры из вашей компании. Внешняя помощь пригодится вам в создании программы и в модерации. В качестве спикеров выберите тех руководителей на местах, которые являются примером для подражания по каждой из практик. 

4.       Непрерывно улучшайте свой подход к развитию регулярного менеджмента.

Анализируйте обратную связь от участников программы, от своих наставляемых, от внешних экспертов. Обсуждайте с топ-командой, что уже хорошо работает, а что стоит улучшить. Отслеживайте изменения в регулярной работе руководителей в вашей компании. Как часто они используют новые практики? Какую пользу для подразделения это приносит?

Когда первые практики прочно войдут в жизнь ключевых руководителей, оцените, какие темы в компании провисают, где можно получить дополнительный результат. Сформулируйте новые практики для поддержания этих тем.

5.       Не ждите, что ваша компания изменится за полгода.

Быстрые победы в быстро меняющемся требовательном мире — справедливое ожидание каждого руководителя от серьезных вложений. Но это тот случай, когда стоит замедлиться и наблюдать за тем, как шаг за шагом меняется ваша компания. Вы увидите, как станут общаться с вами ваши подчиненные, как будут воспринимать ваши цели и как будут воплощаться в жизнь задачи, которые раньше казались неподъемными.




(1) Стандартные практики руководителя или практики регулярного менеджмента — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний.






HRTimes №37 февраль 2021

Бенчмаркинг бизнес-систем: парадоксы повышения эффективности