Все услуги
aaa
Что общего между обучением руководителей и слесарей?

Обзорная статья январь 2014

Что общего между обучением руководителей и слесарей?

Александр Гайдуков, бизнес-тренер АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД»

Как учат руководителей сегодня?


А воз и ныне там!
Иван Андреевич Крылов


Корпоративные университеты (далее КУ) в большинстве своем продолжают учить слушателей по принципу ПТУ (профессионального технического училища):стандартно передавать стандартизированные знания и навыки работы со стандартным оборудованием и заготовками (например, деятельность слесаря, в которой все определено, взвешенно и жестко прописано).

По отношению ко многим современным корпоративным учебным центрам это выглядит так: сбор лучших бизнес-практик (далее ЛБП) и передача этого как стандарт работы слушателям.

Таким образом, принцип современного КУ: учить стандартизированным ЛБП, по стандартным программам, сертифицированными тренерами.

И главная ошибка здесь в том, что в отличие от рабочего, которого учат работать со станком и заготовками, руководитель будет работать с живыми людьми. При этом во время обучения (или в учебной программе) стандартизируется поведение не только руководителя, но и сотрудника, на которого направлено управленческое воздействие.

Проблема в том, что ЛБП, это не что иное, как некий опыт принятый кем-то как лучший, который далее как-то обобщается и передается, кто-то и как-то его принимает, в итоге ЛБП попадает в систему, что влечет за собой следующие недостатки:

  • В ходе передачи знаний, от автора до слушателя через множество посредников, происходит искажение информации. Таким образом, принятые ЛБП не могут быть образцовыми.
  • В реальности и сотрудники, и рабочие ситуации могут сильно отличаться от изученного в теории, поэтому любая ЛБП без доработки эффективна только в одном из десяти случаев.
  • Соответственно, руководитель, сделавший ошибки, «набьет шишки» и, скорее всего, откажется от использования ЛБП.

Представим, что руководитель понял, что ЛБП не работает, что нужно что-то изменить, но он не знает, как это сделать, так как этому его не учили: руководителей учат только применять ЛБП, дают рыбу, а не удочку.

Как надо учить руководителей?

Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее! Чарльз Лютвидж Доджсон

На протяжении почти трех лет работы в Корпоративном университете ОАО «РЖД» автор статьи проводил теоретические исследования в рамках темы «Повышение эффективности систем корпоративного обучения». На основе собранного материала был сделан вывод, что повышение эффективности систем обучения будет происходить по двум направлениям:

  1. Существующие (современные) системы обучения будут совершенствоваться от мертвых и формальных систем до живых (подробнее можно прочитать в статье «Почему слушателей корпоративных университетов „мелют“ на фарш?»).
  2. Новые системы обучения будут создаваться интегрированными в бизнес.

Огромные усилия исследователей и практиков всего мира вкладываются в развитие систем обучения на рабочем месте. Основная идея — интегрировать обучение в процесс трудовой деятельности.

Интегрированное (в бизнес) обучение — это процесс, с одной стороны, формально организованный, с планомерным развитием знаний, умений и навыков сотрудников, с другой стороны, неформальный — ориентированный на проблемы и задачи слушателей, без отрыва от рабочего процесса. Интегрированное обучение включает в себя формальное обучение в части планирования, организации, контроля, и неформальное в части проведения обучения.

На практике это может выглядеть следующим образом: допустим, сотрудник решает определенную рабочую задачу и что-то не понимает. Он, не покидая своего рабочего места, запрашивает помощь в системе обучения, получает знание, навык и т.д. для ее решения (либо сразу, либо в актуальное для задачи время).

Ключевое отличие интегрированного обучения в том, что слушатели не получают уже готовые знания, они «вытягивают» информацию для решения своих рабочих задач, они «кровно» заинтересованы в результате.

Алан Беллинджер из Learning and Performance Institute в Ковентри (Англия) говорит, что необходимо подлинное сочетание формального и неформального обучения, а не просто добавлять элементы электронного обучения в формальные обучающие мероприятия. Она называет такую систему «смешанное обучение».

О том, что основное обучение должно быть на рабочем месте утверждают последователи подхода «70:20:10». Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер описали подход к обучению «70:20:10» в своей книге «The Career Architect Development Planner».

Основное обучение происходит, когда сотрудник решает каждодневные рабочие задачи, это 70% знаний и умений. В ходе наставничества (обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником) слушатель получает еще 20% знаний и умений. И только 10% слушатель получает в ходе формального обучения (курсы, семинары, тренинги).

На практике такой подход используют SAP, Ernst & Young, PwC, Nike, Microsoft, Dell, BAT, Oracle, HP, Morgan Stanley, Standard Chartered, Coca-Cola Amatil, American Express, Bank of America, Mars, Coca-Cola и многие другие компании. Развитие коммуникативных возможностей сети Интернет способствовало возникновению термина Web 2.0 и появлению новой парадигмы знания — обучение 2.0. Основные принципы обучения 2.0:

  • ориентированность на рабочие задачи;
  • эффективность, поскольку слушатели выбирают только то, что помогает им выполнять свою работу;
  • своевременность, потому что слушателям не нужно ждать очередного курса обучения в аудиторных условиях.

Обучение 2.0 и подход «70:20:10» могут и должны быть использованы при организации интегрированного в бизнес обучения руководителей.

К примеру, в Корпоративном университете ОАО «РЖД» для каждого слушателя создано специальное виртуальное пространство на портале университета, где часть материалов они могут изучить дистанционно по своему выбору и в удобное для себя время. Также на портале создана площадка для организации проектной групповой работа слушателей в рамках темы «Управление проектами».

П. Безручко генеральный директор ЗАО «ЭКОПСИ» в статье «Ступени мастерства» показывает высокую значимость неформального обучения для имеющих опыт руководителей.

Рис. 1. Методы развития в зависимости от уровня мастерства слушателя

Интегрированная система обучения должна уметь предоставлять слушателям необходимые им знания, причем в такой форме, в которой они способны усвоить и применить их на практике. Также система должна:

  • вовлекать сотрудников в процессы обучения, обмена и создания знаний,
  • приумножать, сохранять, обрабатывать знания для своих слушателей,
  • помогать в планировании самостоятельного обучения слушателей,
  • оценивать эффективность процесса обучения.

В интегрированной системе сотрудники учатся в процессе выполнения каждодневных рабочих задач. Данная система занимает место между формальным и неформальным обучением, поэтому несет элементы обоих систем. Слушатели учатся добровольно, эффективность системы определяется полезностью, которую сотрудники оценивают ногами.

Запуск подобной системы будет успешным, если бизнес станет «нетерпимым» к негативным результатам деятельности сотрудников, если система обучения будет готова предоставить сотруднику знания, опыт, по его запросу. Тогда сотрудник учится сам, растет его самостоятельность.

Литература

  1. Гайдуков А.М. Живые и не очень системы корпоративного обучения//Корпоративные университеты.-2013.-№ 43.
  2. John R. Mattox. Обучение 2.0 вдохновляет обучаемых, но способна ли ваша организация оценить влияние такого обучения на бизнес?.
  3. Википедия.
  4. Безручко П.С. Ступени мастерства//Управление персоналом. Сборник лучших статей: Альманах.—М.: ЭКОПСИ Консалтинг, 2011.

Читать статью на сайте e-xecutive.ru

Описание подхода 02.12.2021

Обмануть пересмешника. Как защитить тестирование от обмана со стороны участников?