Есть компании, где сотрудники задерживаются надолго, готовы расти и развиваться вместе с компанией и отстаивать ее интересы. С чем это связано? Все дело в приверженности персонала. Мы провели масштабное исследование и выделили четыре фактора, которые в наибольшей степени влияют на приверженность людей.

«ЭКОПСИ Консалтинг» ежегодно проводит исследование вовлеченности персонала среди компаний — участников конкурса «HR-бренд года». Кроме того, мы организуем подобные опросы по заказу наших клиентов. Собранный массив данных позволил нам выявить интересные закономерности и разработать собственную модель вовлеченности. Она базируется на трех составляющих.

1. Увлеченность работой. Человек, который увлечен своей работой, получает удовольствие от самого процесса деятельности. Он занимается делом, которое ему нравится, черпает в нем энергию и смысл, максимально реализует свои способности. Увлеченность работой не обязательно связана с конкретной компанией — здесь скорее важна профессиональная идентичность человека, а не место, где он находит приложение своим талантам. Сотрудник, увлеченный работой, но не имеющий приверженности компании, может спокойно уволиться и уйти к другому работодателю.
2. Инициативность. Человек не просто любит свою работу и получает от нее удовольствие, но готов пройти «лишнюю милю». Здесь важна проактивность — готовность прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов, неравнодушие, желание сделать больше, чем предусмотрено должностными обязанностями. Инициативность заметно влияет на результаты труда сотрудников.
3. Приверженность компании. Эта характеристика отражает желание человека продолжать сотрудничество с компанией, личную заинтересованность в процветании своего подразделения и организации в целом. Приверженный сотрудник разделяет цели и ценности компании, чувствует ответственность за ее успехи и неудачи, готов работать на ее благо. Он идентифицирует себя с организацией и является проводником ее HR-бренда во внешнем мире. Приверженность часто путают с лояльностью, поэтому важно разграничить эти понятия. Лояльный сотрудник готов оставаться в компании, но это не значит, что он будет вместе с ней расти и развиваться. Возможно, человеку просто «тепло и уютно», и поэтому он не собирается искать другое место. Приверженность включает в себя элементы лояльности, но предполагает активные действия со стороны сотрудника.

Наш опыт показывает, что между вовлеченностью сотрудников и эффективностью их работы существует прямая связь. Например, по заказу одной крупной компании мы сравнили процент выполнения личных КПЭ персонала с индивидуальными показателями вовлеченности и получили высокую корреляцию (0,63). А так как приверженность компании — это важный компонент вовлеченности, то мы решили подробно изучить, какие факторы влияют на приверженность и каким образом ею можно управлять.

ЗАКОНЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ

В нашем исследовании приняли участие 256 компаний из самых разных сфер бизнеса. Среди них были как крупные (более 10 тыс. сотрудников), так и небольшие организации (100–200 человек). Электронную анкету заполнили более 45 тыс. человек. Десять компаний использовали также бумажный вариант анкеты, чтобы опросить производственный персонал, у которого затруднен доступ к интернету.

Анкета состояла из 45 вопросов. Треть из них была направлена на измерение вовлеченности и помогала понять, насколько человек доволен своей работой и своей компанией. Кроме того, мы включили в анкету вопросы, измеряющие отношение сотрудников к 13 организационным индикаторам — условиям труда, компенсационному пакету, бизнес-процессам и т. д. Это отношение влияет на атмосферу в компании и, соответственно, на вовлеченность людей, работающих на конкретной позиции. Значимость индикаторов не является постоянной — она меняется от компании к компании. Например, в одной организации высокая вовлеченность может коррелировать с хорошими отношениями с коллегами, а в другой на первом месте будет доверие к топ-менеджерам.

Шесть вопросов, которые позволяют оценить приверженность персонала:

1. Я рекомендую нашу компанию своим друзьям и знакомым как хорошего работодателя.
2. Я планирую покинуть компанию в течение ближайшего года.
3. Когда меня спрашивают, я с гордостью называю компанию, в которой работаю.
4. Я готов браться за неприятные для меня задачи, если это необходимо для успеха компании.
5. Я переживаю за успехи и трудности своей организации, даже если они не затрагивают меня лично.
6. Я готов прикладывать значительные усилия, чтобы сделать карьеру в компании.

---

Чтобы выяснить, какие организационные индикаторы в наибольшей степени связаны с приверженностью персонала, мы использовали метод регуляризованной логистической регрессии и выделили в итоге четыре фактора.

• Ценности. Если собственные ценности сотрудников совпадают с ценностями организации, возникает подлинная приверженность. В этом случае люди понимают и принимают миссию, стратегию и ценности своего работодателя и считают (осознанно или на уровне ощущения), что занимаются полезным делом и работают там, где и должны работать.
• Мотивация. Этот фактор объединяет довольно большую группу индикаторов. Для людей важен не столько размер зарплаты, сколько справедливый характер системы вознаграждения, вера в то, что все их усилия оплачиваются по заслугам. Заметное влияние оказывает также нематериальная мотивация — внимание к успехам сотрудников, благодарность за работу.
• Условия труда. Эти индикаторы говорят главным образом о том, насколько «рабочей» является атмосфера в компании. В первую очередь сотрудникам важно иметь удобное рабочее место и комфортные условия труда. Кроме того, должны быть понятными и логичными бизнес-процессы — бессмысленная работа и неэффективные межфункциональные взаимодействия могут снизить приверженность. Важны также профессионализм коллег, четкое определение зон ответственности и задач, доступность рабочей информации. Наконец, приверженность укрепляется, когда люди могут доверять топ-менеджерам.
• Непосредственный руководитель. Этот фактор сложно переоценить, поскольку давно известно, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Непосредственный руководитель должен быть хорошим организатором, от него требуется поддерживать инициативы снизу, вовремя и в нужном объеме давать людям развивающую обратную связь.

Работая с каждым из этих четырех факторов, можно в значительной степени влиять на приверженность сотрудников. Ценности компании и отношение к ним изменить довольно сложно, однако стоит проанализировать, что именно руководители доносят до персонала, не противоречат ли слова реальным делам. Если менеджеры заявляют, что о клиентах нужно заботиться, а на практике дают невыполнимые обещания и не исправляют ошибки, сотрудники будут чувствовать себя обманутыми. Важно публично порицать или избавляться от людей, которые не соответствует ценностям компании.

Работа с мотивацией не предполагает, что нужно платить больше всех. Главное — обеспечить прозрачность и справедливость выплат, а также благодарить людей за проявленные усилия. Время от времени стоит пересматривать бизнес-процессы и условия труда, выявлять возникшие барьеры (где-то накопились ошибки, что-то уже устарело) — это не только поможет наладить порядок в компании, но и укрепит приверженность людей.

Качества непосредственных руководителей могут стать проблемой: поменять плохих менеджеров на хороших не так-то легко. Однако многие наши клиенты сегодня переучивают руководителей, а с теми, кто не способен измениться, расстаются. Кроме того, HR-подразделения пересматривают системы управления талантами, чтобы менеджеры, которые «идут по головам», не имели шансов сделать карьеру.

ИКС ПЛЮС ИГРЕК

Кроме четырех факторов, влияющих на приверженность персонала, мы обнаружили еще одну закономерность: индивидуальная значимость этих факторов зависит от возраста сотрудников. Чем старше сотрудник, тем важнее для него ценности, тогда как для молодых на первом месте стоят мотивация и условия труда. Непосредственный руководитель имеет равную значимость для всех возрастов.Мы пока не готовы достоверно объяснить полученные выводы (для этого нужно проводить дополнительные исследования), однако можем выдвинуть несколько предположений.



Тот факт, что для возрастных сотрудников («беби-бумеры» и «иксы») так важны ценности, хорошо согласуется с теорией поколений. Молодые люди («игреки») более свободны и склонны дистанцироваться от любых идеологем. Возможно, причина еще и в том, что у зрелых сотрудников меньше возможностей для смены работы, поэтому им так важно оставаться в компании, ценности которой они разделяют. Молодежь в этом плане более мобильна. Наконец, ценности обычно преломляются через содержание работы, и, согласно нашим исследованиям, чем младше сотрудники, тем меньше они удовлетворены этим содержанием. Это может объясняться тем, что им пока не предлагают сложных и ответственных задач либо они сами не умеют их находить.

Что касается условий труда, то поколение Y не делает поблажек работодателю: молодые нетерпимы к тому, что кажется им неправильным и бессмысленным. Для поддержания должного уровня мотивации им очень важна похвала, что связано с особенностями воспитания. Сегодня многие педагоги считают, что поощрять нужно каждого ребенка независимо от его достижений. И если в компании нет никаких поощрений, кроме ежемесячной зарплаты, молодежь чувствует себя некомфортно — им важно получить свой «лайк».

ВЫВОДЫ

• Современная модель работы с персоналом предполагает серьезную осмысленную работу с приверженностью сотрудников. Это позволяет сохранить лучших людей и повысить привлекательность компании в глазах молодежи.
• Анализ факторов, влияющих на приверженность, позволит компании определить свои сильные и слабые стороны, выстроить приоритеты и заняться улучшением системы управления. «ЭКОПСИ Консалтинг» готова помочь компаниям провести такой анализ, оценить все факторы и разработать схему действий, обеспечивающую максимальную приверженность персонала.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №30