Как трансформируется профиль «идеального» руководителя

Наш многолетний опыт работы в области оценки персонала позволяет отметить тенденции - как меняется запрос на профессионально важные качества, которыми должен обладать успешный руководитель.

Еще несколько лет назад многие компании практически обязательно включали в модели оцениваемых критериев компетенцию «Нацеленность на результат». Однако сейчас этого недостаточно, и бизнес все чаще обращается к нам для оценки уровня управленческой зрелости руководителей, их готовности автономно действовать в условиях турбулентности и неопределенности.

Наши наблюдения находят подтверждение в исследовании «Практика оценки среднего менеджмента» (ЭКОПСИ, 2025). Согласно его результатам, «Управленческая зрелость» входит в тройку наиболее дефицитарных качеств руководителей среднего уровня управления, на недостаточно высокий уровень ее развития указали 52% респондентов.

Подобный профиль управленцев был крайне востребован в сложные 1990-е и начале 2000-х. Затем, уже в «тучные» годы, этот такой тип руководителей оказался менее востребован. В условиях стабильного роста стали нужны технически подготовленные менеджеры, способные быстро и качественно реализовать идеи вышестоящих руководителей и собственников компаний.

Что такое «управленческая зрелость»

Можно выделить три ключевых компонента управленческой зрелости, которые представляют собой сплав профессиональных и личностных качеств:

1. Смелость в принятии решений. Умение сделать конкретный выбор и принять решение в условиях цейтнота и при дефиците информации, когда нет готовых, «идеальных» вариантов.

2. Воля к победе. Готовность настойчиво действовать в соответствии с принятым решением и доводить начатое до конца.

3. Ответственность за последствия. Принятие на себя всей полноты ответственности за результаты — как успехи, так и неудачи.

Менеджер, владеющий этой компетенцией, «не прячется». Ему хватает решительности, профессионального опыта, умения взвешивать риски и последствия для принятия продуманного решения. В каких-то ситуациях он готов действовать, полагаясь только на свое профессиональное «чутьё», и готов к тому, что может ошибиться.

Он понимает, что решение, принимаемое в условиях высокой неопределенности и недостатка информации, может быть не самым удачным. Однако вовремя принятое решение зачастую гораздо лучше парализующей команду нерешительности.

Безусловно, здесь мы наблюдаем классическую дилемму. С одной стороны, без долгосрочного видения даже самые решительные действия могут завести команду в тупик. С другой стороны, затянутые размышления в погоне за идеальным решением и, как следствие, бездействие могут быть не менее разрушительны. Порой интуитивное движение в верном направлении оказывается ценнее, чем пауза в ожидании кристалльно четкого образа будущего. И именно умение выдерживать такую противоречивость ситуации и амбивалентность выборов характеризует руководителя как зрелого управленца.

Проиллюстрируем примером: на производственном объекте происходит нештатная ситуация. Обычно на производстве для большинства таких ситуаций прописан алгоритм действий. Однако не для всех. И вот ситуация выходит за рамки описанных алгоритмов. Рабочие сообщают об этом своему руководителю. У того есть выбор: немедленно эскалировать проблему наверх или, оценив риски, самостоятельно принять необходимые меры. Решение на месте может спасти людей, оборудование и время, но остановка линии как правило влечет за собой простои и как следствие снижение производительности, финансовые потери. Если что-то пойдет не так, менеджер окажется «под ударом».

Незрелый управленец в этой ситуации впадает в ступор. Он немедленно начинает звонить начальству, оставляя голосовые сообщения о проблеме, и ждет указаний, теряя драгоценное время. Его главная задача — формально снять с себя ответственность, переложив ее на того, кто «даст команду». В результате локальная неполадка, которую можно было быстро устранить, перерастает в полномасштабный простой цеха.

Зрелый же управленец действует иначе. Он мгновенно оценивает обстановку, отдает четкие приказы команде (например, «Остановить линию! Вызвать аварийную бригаду! Эвакуировать людей из зоны риска!»), и лишь затем, взяв ситуацию под контроль, ставит в известность руководство, докладывая не только о проблеме, но и о предпринятых мерах. Он понимает, что цена бездействия или задержки многократно выше потенциального риска личного «удара».

Зрелый управленец действует, адекватно понимая зоны своего влияния и принимая на себя всю меру ответственности. Он самостоятельно принимает неотложные решения, не ждет, что вышестоящее руководство даст ему «готовый рецепт», не ищет способов переложить ответственность за происходящее на других людей или действие внешних обстоятельств.

Его действия — это воплощение управленческой зрелости. Здесь кажется уместным вспомнить, как главный конструктор Сергей Королев в критических ситуациях на космодроме брал на себя колоссальную ответственность, принимая решения, которые могли противоречить формальным инструкциям, но были единственно верными для спасения проекта и людей.

Тема самостоятельного, грамотного управленца широко представлена в советских художественных фильмах на производственную тематику. В них не только поднимался запрос на зрелых управленцев, но и задавалась ролевая модель. Можно вспомнить, например, такие картины как «Председатель» (1964), «Обратная связь» (1977), «Главный конструктор» (1980) или «Коней на переправе не меняют» (1980). Герои этих лент были именно такими лидерами — зрелыми, волевыми и принимающими решения в условиях дефицита ресурсов.

Как оценить такую сложную компетенцию?

Оценить управленческую зрелость с помощью стандартного интервью достаточно сложно. В ЭКОПСИ мы используем как интервью (с фокусировкой на вопросах, позволяющих оценить именно эту компетенцию), так и иммерсивные оценочные кейсы, суть которых в том, чтобы дать группе руководителей решить относительно стандартную задачу (например, спланировать строительство промышленного объекта), а затем, когда основная канва решения уже сформирована, — «обрушить» на них неожиданную вводную: ЧП, протесты, резкое изменение сроков и т.п.

Почему этот тренд набирает силу именно сейчас?

В мире в целом происходят серьезные перемены. Уровень неопределенности и турбулентности растет. Практически ежедневно мы видим, как появляются новые факторы, задающие новые правила игры. И это касается как крупного, так и малого бизнеса.

Еще совсем недавно, декларируя потребность в необходимости инициативы со стороны руководителей на местах, на деле акционеры, СЕО по большей части ожидали действия в рамках узких «коридоров», - регламенты, нормативы и другие ограничители «задавали тон». Сегодня же мы видим, что топы действительно готовы делегировать принятие оперативных решений руководителям следующих уровней в зоне их ответственности. Но — и это ключевое «но» — они готовы доверять только тем, кто демонстрирует ту самую управленческую зрелость.

В небольших компаниях от каждого менеджера зависит очень многое, и часто здесь просто некогда ждать согласований по каждому шагу. Такая ситуация автоматически стимулирует запрос на более самостоятельных управленцев. Как показывает наше исследование, у компаний малого и среднего бизнеса появляется все больший интерес к кадровому аудиту, к пониманию степени готовности своих руководителей к выполнению их задач.

Время зрелых лидеров

По мнению экспертов ЭКОПСИ, возвращение спроса на управленческую зрелость — это не случайный эпизод, а устойчивый тренд. Современный бизнес, столкнувшийся с турбулентностью, остро нуждается в руководителях, которые не просто выполняют указания, а действительно управляют — принимают сложные решения, несут за них ответственность и способны вести за собой команды в условиях неопределенности. И наша задача как консультантов — помочь компаниям находить, оценивать и развивать таких лидеров.

Дмитрий Лисицын,
директор по консалтингу «ЭКОПСИ»