Корпоративная культура, как и живой организм, однажды рождается и затем начинает непрерывно расти. О том, как именно это происходит и почему развитию культуры стоит уделять время, мы поговорили с Марком Розиным, управляющим партнёром ЭКОПСИ.

Марк, как бы ты объяснил человеку простыми словами, что такое корпоративная культура?

Есть один известный мысленный эксперимент: в зоопарке группа обезьян жила в одной большой клетке, где стоял шест, наверху которого висели бананы.

Если обезьяна подходила и начинала лезть по этому шесту к бананам, всех обезьян обливали холодной водой, и долезть до бананов они никак не могли.

Но обезьяны умные, и через некоторое время они перестали даже пытаться подходить к этому шесту.

Потом одну обезьянку заменили и подсадили новенькую. Она сразу побежала лезть на шест, но все другие обезьяны ее схватили и не дали к нему подойти, потому что знали, что их обольют водой. И так вот заменяли одну обезьяну за другой. В какой-то момент в клетке были только новые обезьяны, и они все также не подходили к шесту, хотя и не знали, почему не стоит этого делать.

Хотя настоящего эксперимента и не проводили, этот пример хорошо показывает, что такое корпоративная культура. Это некоторые нормы, которые есть в коллективе. Очень часто люди не знают, почему надо делать так или вот так, у них просто «так принято».

Почему так принято, уже прошито в сознании, в культурных нормах по непонятной для каждого конкретного человека причине.

Марк, в какой момент происходит зарождение корпоративной культуры?

Как и в примере с обезьянами, когда люди собираются вместе и начинают делать одно дело, у них формируется определенный опыт, позитивный или негативный. В момент, когда они уже что-то вместе сделали, стали привыкать друг к другу, возникают те самые нормы, негласные правила.

Вот так начинает формироваться корпоративная культура.

То есть, чтобы она зародилась, команде нужно вместе прожить что-то. Может, необязательно пуд соли съесть, но какую-то солодку точно придется вместе разъесть, чтобы культура сформировалась.

После того, как культура зародилась, как дальше происходит ее развитие естественным образом, если компания не контролирует его осознанно?

Через внутренний кризис. Если говорить в терминах спиральной динамики, очень часто первая культура, которая формируется, – культура принадлежности. Она, как и семья, довольно патриархальная, в ней есть авторитарный заботливый лидер.

Потом вырастают другие лидеры: возникают люди, которые начинают бросать вызов авторитарному лидеру или сформировавшимся традициям. То есть появится обезьянка, которая скажет: «а почему мы не лезем за теми бананами?». Ей просто ответят, что нельзя. Но она уточнит: «Почему?».

И вот когда появляются те, кто бросает вызов устоявшемуся статусу-кво, происходит тот самый внутренний кризис. Он очень полезен для культуры, потому что она, переживая его, переходит на следующую, более высокую стадию развития.

Важно ли управлять этим естественным развитием культуры?

Да, важно, потому что, если не управлять этим процессом, не мониторить его, такие кризисы могут быть очень тяжёлыми, длинными, а иногда компании и вовсе в них зависают.

В кризисной ситуации вся энергия организации начинает тратиться на внутренние конфликты, разборки и так далее. Если же этим управлять, можно на ранней стадии увидеть, что уже рождается новая культура, и тогда есть возможность с минимальными трудностями к ней перейти.

Есть ли у процесса развития корпоративной культуры «потолок»?

Скорее нет, потому что, если у нас есть какая-то модель управления и какая-то корпоративная культура, она может меняться в этой модели годами. И при этом всегда есть возможность совершенствовать ее.

Либо действительно накапливается кризис, и возникает потребность в существенном изменении модели. Если этого не делать, можно зависнуть. И это не «потолок» в том смысле, что нет возможности куда-то перейти. Просто ты принял за «потолок» какую-то бумагу, которую, на самом деле, надо просто проткнуть, пробить и пойти дальше. Может будет нелегко, но это можно сделать. Такого «потолка», который не пробиваем, в теме корпоративной культуры нет. А зависание есть, и очень часто.

Поэтому развитие культуры и управление им – это необходимый непрекращающийся динамический процесс.

Беседовала Елизавета Шевчук, интерн практики «Стратегия обеспечения персоналом»