Многие хотят, но не многие могут

Коварство судьбы влияет не только на отдельные личности, но и на компании. Многие, если не все, организации хотят быть модными, стильными, современными, работать эффективно, делать все быстро, извлекая максимальную прибыль, а тратить при этом мало. Тут всегда возникает большое НО! БЮ-РО-КРА-ТИ-Я. И чем больше организация, тем серьезнее проблема.

Тем, у кого нет цели сделать процессы эффективными, можно ничего не боятся. Поэтому бюрократия всегда расцветает пышным цветом в административной среде. Но если мы говорим про реальный бизнес, где цели вполне понятны и их достижение редко связано с перекладываем бумажек и написанием докладных, с бюрократией пытаются бороться. Увы, часто не эффективно. Почему так происходит? Причин может быть масса, но в этом тексте я постаралась описать топ-5 тех, что попадаются мне как консультанту чаще всего и с которыми вполне реально бороться, со знанием подходя к делу.

Ошибка № 1. Руководитель не разделяет новые подходы к работе

В компании Х упрощают структуру, оптимизируют цепочки согласования, переводят документооборот в электронный вид, вовлекают молодежь, чтобы создать инициативы по дебюрократизации, создают рабочие группы для внедрения инициатив на местах, разворачивают кампанию с рассказом о новых принципах работы (от корпоративных роликов до тематических мероприятий) ожидая, что сейчас то все начнет летать, процессы ускорятся, а бизнес рванет в стратосферу.

Реальность

Изменения не приживаются, движение есть, но оно далеко не такое, как ожидалось. Корень проблемы оказался в том, что отвечали за внедрение нового подхода к работе отдельные специалисты (координаторы изменений), в то время как руководители предприятий не были вовлечены и просто ждали, когда же можно будет увидеть результаты. 

Решение

Руководитель должен подавать личный пример и быть вовлечен в изменения

Любые изменения (и борьба с бюрократией не является исключением) будут внедряться только тогда, когда руководители показывают свою заинтересованность в результатах изменений и подают личный пример. Например, в одной из крупнейших российских металлургических компаний топ-менеджеры взяли на себя личную ответственность за решение проблемных ситуаций, связанных с бюрократией. Когда инициатив по дебюрократизации стало больше постепенно к их решению подключились уже функциональные директора предприятий. А когда сотрудники видят, что руководители на разных уровнях напрямую вовлечены в решение проблем, то и результаты выше и веры в светлое будущее — больше. 

Ошибка № 2. Неверные посылы в коммуникации изменений или неясные выгоды от их внедрения

Ожидание

Сейчас мы сделаем яркие красивые постеры, ролики, вовлечем персонал в процесс изменений и все получится.

Реальность

Большинство коммуникативных материалов красивые, однако не дают четкого ответа на вопросы: что ожидается от сотрудников и что они получат, если будут придерживаться новых процессов? Да, мы можем посмотреть ролик и посмеяться над героями, которые потонули под ворохом бумаг, но если после этого сотрудники не получат конкретных рекомендаций, чек-листов и в целом понимания, что ждут конкретно от них, то такие материалы могут так и остаться на уровне бесплатного развлечения.

Решение

Нужно транслировать и объяснять эффекты от реализуемых изменений, давать конкретные рекомендации по тому поведению, которое мы требуем от сотрудников

Правильной практикой будет внедрение конкретных инструментов, например, чек-листов (ни в коем случае не больших и сложных регламентов — наша цель упростить, а не усугубить ситуацию), а также формирование четкого понимания у сотрудников, а зачем все эти изменения вообще затеваются? Возможно, это звучит банально, но как вы думаете, какой инструмент повышения эффективности процессов назвали самым бесполезным сотрудники одной из крупнейших металлургических компаний? Внедрение рациональных предложений! Не потому, что идея сама по себе плохая, а потому, что никому не было понятно: что будет с этими рацпредложениями и как будут использоваться их результаты.

Ошибка № 3. Игнорирование быстрых побед и сфокусированность на масштабных задачах

Ожидание

Мы изменим сразу всё и глобально, чтобы в результате всем стало хорошо и удобно, а бумажная нагрузка на людей снизилась. Так делали в одной из крупных российских производственных компаний, где уже несколько лет реализуется серия проектов по цифровизации документооборота.

Реальность

Цифровизируя большое количество документов, вы получите лишь то же огромное количество документов, но в электронном виде. Один из последних срезов вовлеченности персонала в той большой производственной компании показал, что проблема забюрократизированности процессов почти так же остра, как если бы проектов по цифровизации документооборота не было.

Решение

Нужны быстрые победы, чтобы вдохновлять людей

По результатам опроса вовлеченности указанная компания решила поменять подход к решению проблемы: вместо масштабных проектов — регулярная и быстрая проверка документов на актуальность и полезность межфункциональными командами. И это принесло свои плоды: лишь за первую волну в одном из подразделений удалось выявить и оперативно отменить порядка 20% документов. Дальше их уже можно перевести в электронный вид, но была решена корневая проблема и получен быстрый видимый результат. 

Ошибка № 4. Забывать про межфункциональное взаимодействие

Ожидание

Сейчас мы отладим работу, дебюрократизируем процессы в каждом подразделении, а потом идеальные варианты сведем вместе.

Реальность

Как правило, работу по дебюрократизации (если нет пинка сверху) каждая функция начинает внутри себя. Однако, по моему опыту, большинство проблем рождается именно на стыке между разными функциями. Например, в одной крупной нефтегазовой компании на протяжении двух лет одно подразделение ежеквартально готовило для другого подразделения отчет. Но оказалось, что эта немалая работа просто уходила в стол, потому что новому руководителю второго подразделения этот отчет был не нужен. Это классический пример того, как функции зацикливаются на себе и не анализируют востребованность их результатов для других.

Решение

Не забываем про межфункциональное взаимодействие — там большой потенциал дебюрократизации

Когда мы с коллегами анализировали работы линейных руководителей в одной компании, то выяснили, что:

• До 35% рабочего времени уходит на подготовку документов.

• Более 2/3 этого времени можно сократить, если просто поговорить с получателями документов. Как правило, часть документов можно упростить и сократить, часть – не составит труда готовить другим службам, а часть уже неактуальна.

В свое время это был большой инсайт для руководителя компании: оказалось, что не только большая часть проблем с документами возникает на местах, но и связаны эти проблемы просто с тем, что функции не общаются друг с другом.

Ошибка № 5. Недооценка потенциала по цифровизации

Ожидание

Цифровизация документооборота — это слишком сложно, дорого, долго, а подчас и бессмысленно, давайте оставим все как есть и так хорошо работает.

Реальность

Несмотря на то, что большинство компаний не идет в вопросах документооборота дальше, чем организация хранения данных в электронном виде по каждой функции [1], грамотно проведенная цифровизация (идущая бок с бок с пересмотром бизнес-процессов, матрицы ответственности и цепочек согласования) позволяет достигнуть успехов на поприще дебюрократизации.

Решение

Проводите цифровую трансформацию осознанно, сопровождаю ее пересмотром процессов

Смысл цифровизации не в том, чтобы «скопировать все бумаги в систему», а в том, чтобы взглянуть на процессы по-новому перед тем, как их оцифровывать.

Высокий уровень цифровизации позволяет:

• Снизить численность функций: например, разница в численности обеспечивающих функций в производственных компаниях с высоким и низким уровнем цифровизации составляет в среднем 2 раза [2].

• Ускорить предоставление типовых данных по запросу в некоторых случаях с нескольких дней для нескольких минут.

• Снизить количество согласующих в полтора-два раза.

Упрощать работу с документами, цифровизировать процессы, убирать ненужные, повторяющиеся или невостребованные документы — важно и полезно. Но и подходить к этим процессам надо с умом. Надеюсь, мне удалось показать вам хотя бы несколько примеров, как эффективно дебюрократизироваться.

А в следующем тексте я расскажу о том, нормально ли, когда на одного рабочего приходится 3 административных работника, как не наплодить излишнее количество административно-управленческого персонала, как понять, кто действительно вам нужен, и как «отрезать» эффективно и аккуратно.

Буду ждать ваших комментариев, а может быть, даже ваших историй о том, как обстоят дела с бюрократией в вашей компании, как с ней боролись — успешно или не очень.

[1] Порядка 85% средних и крупных компаний, согласно Всероссийскому исследованию «Бенчмаркинг численности АУП и аппаратов управления», в котором приняло участие почти 100 российских компаний.

[2] Согласно исследованию «Экспресс-аудит сервисных функций по методологии OQ».