aaa
Сильная позиция

HRTimes №kultura-uspekha апрель 2014

Сильная позиция

HRTimes №25


Удача! Начинающая певица из маленького провинциального города прошла отборочный тур на столичный конкурс молодых музыкантов. В Москву ее провожало полгорода: родственники, друзья, корреспонденты... Стоя на подножке вагона, она торжественно пообещала «служить высоким идеалам» и поклялась, что никогда не будет исполнять песни группы «Блестящие»...

Все складывалось просто отлично, до финала оставались считаные дни, и ее шансы на победу стремительно росли. И вот очередное задание — новая песня. Она прочитала название — и похолодела: «Блестящие». Условия конкурса известны: отказываешься петь — выбываешь...

Не в силах справиться с эмоциями, певица разрыдалась. Ведь она же обещала — себе, друзьям, всем, кто болеет за нее в родном городе!.. Ну зачем ее заставляют поступаться принципами?! Девушка попыталась объяснить свою позицию. К ее удивлению, режиссер не рассердился: «У тебя есть выбор: отказаться, спеть плохо или спеть хорошо. Отменишь выступление или выступишь неудачно — скажешь: „Песня — плохая“. Сумеешь подняться над эмоциями и показать мастерство — имеешь право сказать: „Я — молодец!“. В этом и состоит отличие непрофессионала от профессионала...»


Идея этой статьи родилась давно, но толчком к написанию послужили три поучительные истории, которые произошли с моими клиентами.

Эпизод 1.Крупная производственная компания. Проводим сессию по командообразованию. Заявленная проблема: «Топ-менеджеры не понимают стратегические цели компании, мешая достижению результата». В процессе работы при помощи генерального директора компании определяем проблему истинную: топ-менеджеры понимают цели, но не принимают их. По сути дела, менеджмент не согласен с задачами, которые формулирует собственник, не верит в необходимость достижения целей, спущенных сверху. На практике это приводит к тому, что менеджеры неверно транслируют задачи подчиненным либо ищут причины, по которым поставленные задачи не выполняются.

Эпизод 2. Сессия по внедрению системы управления эффективностью деятельности в крупной сервисной компании. Вопрос: «Что мешает сотруднику эффективно выполнять поставленные задачи?» Ответ: «Настроение менеджера». Прошу прокомментировать. «Менеджер с утра пришел в плохом настроении, не смог четко обозначить задачу — вот и результат»...

Эпизод 3. Крупная западная фармацевтическая компания — клиент с необычным запросом: «Объясните, как принимать цели руководства, если мы с ними внутренне не согласны. Что говорить подчиненным в таких случаях?»

Описанные истории показывают, что ситуации, когда менеджеры неэффективно выполняют управленческие функции в силу несогласия с собственником, встречаются довольно часто.

Возникает вопрос: что такое нежелание выполнять поставленные задачи с точки зрения развития сотрудника — недостаток компетенций, свойство характера, профессиональная деформация? Можно ли с этим справиться?

Ты начальник, я — ... ?

Существует такое понятие, как профессиональная позиция менеджера. Это зрелое, правильное отношение менеджера к задачам, которые ставит перед ним собственник или вышестоящий руководитель.

Сделаем важную оговорку: мы не рассматриваем здесь ситуации этических дилемм, когда менеджера толкают на поступки, которые идут вразрез с его совестью или ценностями (например, побуждают дать взятку представителю клиента).

Давайте вспомним, как развиваются события, когда точка зрения менеджера на стратегию компании, долгосрочные цели, приоритеты в развитии расходится с мнением вышестоящего руководства.

Зачастую разыгрывается вариант «Я, конечно, не согласен, но надо». «Несогласный» менеджер собирает подчиненных и говорит им примерно следующее: «Ребята, я бы, конечно, сделал по-другому. На самом деле это все наверху придумали. В общем, я не согласен, но делать надо — куда с подводной лодки денешься...» Слова могут быть разными, но ключевое послание одинаково: «Я такой же, как и вы, я так же страдаю».

Последствия такого сообщения: в худшем случае — саботаж, в лучшем — выполнение задачи через жесткое административное воздействие.

Можно ли иначе? Ответ: да. В книге Р. Чалдини "Психология влияния«(1) описан один из способов манипулирования через создание у человека когнитивного диссонанса. Суть в том, что манипулятор создает у субъекта так называемую «иллюзию свободного выбора»: человеку предоставляют возможность выбора, но это «предложение, от которого нельзя отказаться». Тем не менее решение все равно принимает субъект — ведь ему дали возможность как бы сделать выбор самому. Субъект демонстрирует требуемое поведение, выполняет задачу. Что происходит затем? У человека возникает когнитивный диссонанс: его поведение идет вразрез с установками, что приводит к стрессу. Наконец, наступает момент истины: нужно либо подкорректировать установки и оправдать свое поведение, либо, следуя установкам, отказаться от того, что было сделано. Второе сложнее, хитрый манипулятор создал иллюзию свободного выбора, и субъект не может сказать, что его заставили. Поэтому, как правило, выбирается путь объяснения, нахождения рационального обоснования своему поведению.

Механизм работы с формированием профессиональной менеджерской позиции похож на приведенный пример, только далек от манипуляций.

Итак, представьте себя на месте директора по региональному развитию некоей компании. Компания в лице собственника принимает решение о международной экспансии, вы же считаете, что необходимо работать на внутреннем рынке, при этом предпосылки выхода на рынки других стран представляются вам очень спорными. Слишком много рисков: конкуренция, незнание особенностей местного рынка, запутанное законодательство, недостаточные производственные мощности. Вы пытались несколько раз донести свою точку зрения до собственника, но он свое решение не изменил. Это яркая и своеобразная личность, которая принимает подчас спорные решения, но требует их реализации. Вас назначают ответственным за международный проект. Что делать?

Можно пойти по варианту «Я, конечно, не согласен...». Но для реализации таких сложных проектов нужна энергия, мотивация и решимость их воплощать. Иначе придется искать объяснения, почему не смогли... Примем за отправную точку, что вы хотите продолжать работать в этой компании, и попытаемся сформировать профессиональную менеджерскую позицию.

Убедил себя — убеди подчиненного

Чтобы успешно решить поставленные собственником задачи, необходимо, во-первых, убедить себя в правильности целей, во-вторых, правильно настроить подчиненных.

Часть 1. Убедить себя — дело непростое. Но и не такое сложное, как кажется на первый взгляд. Попытаемся описать задачу как серию последовательных шагов.

  • Рационально (эмоционально отстранившись) проанализируйте выгоды и недостатки/риски принятого решения.
  • Проанализируйте основные альтернативные варианты.
  • Сформируйте собственное объяснение того, почему собственник принял именно такое решение.
  • Примите внутреннюю позицию: «Я могу оспаривать решения собственника/вышестоящих руководителей, пока они не приняты. Но когда они приняты, их надо исполнять максимально эффективно (именно эта установка отличает менеджеров с профессиональной позицией). Идеальных решений не бывает».

Часть 2. Чтобы донести задачу до подчиненных, необходимо:

  • А. Подготовиться:

    четко сформулировать суть решения;
    продумать и желательно записать аргументы в пользу принятого решения;
    сформулировать, что надлежит сделать тем, кому вы транслируете решение руководства.

  • Б. Сообщить решение, разъяснив следующее:

    почему принято такое решение и почему именно сейчас;
    что случится, если ничего не менять;
    каковы угрозы и упущенные возможности;
    каков будет ощутимый результат для компании, для сотрудников, как изменится их жизнь;
    какое именно участие ожидается от сотрудников в реализации решения;
    какова (возможная) личная выгода сотрудников от реализации.

  • В. В процессе коммуникации с подчиненными уточнить их понимание / отношение к решению:

    дать возможность высказать аргументы против («я понимаю, решение не идеально...»);
    ответить на вопросы;
    не провоцировать («я сам не согласен, но приходится...»);
    не снимать с команды ответственность за внедрение.

С позиции профессионала

Итак, подводя итоги своим размышлениям, повторю выводы, к которым пришел. В работе нет «плохих или хороших песен». Есть профессиональное отношение к задаче — профессиональная менеджерская позиция. Это понятие относится к категории установок и описывает, насколько зрело и взвешенно менеджер оценивает свою роль в бизнесе, понимает, что сам является важным ресурсом для достижения целей компании. Профессиональную менеджерскую позицию можно в себе воспитать, пользуясь вполне понятным алгоритмом ее формирования.

В статье не затронут один серьезный аспект: где находится граница между профессиональной позицией и профессиональным цинизмом? Как различать и не переступать ту грань, которая их отделяет? и что делать, если менеджерская позиция вступает в конфликт с человеческими ценностями? Тут есть над чем подумать, но это тема отдельного разговора.


1. Чалдини Р. Психология влияния. — СПб: Питер, 2013.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №25

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников