Успех любого относительно крупного бизнеса зависит от взаимодействия множества заинтересованных лиц, которых часто называют стейкхолдерами. Это лидеры компании, ее сотрудники, инвесторы, поставщики, клиенты и т.д. Для достижения успеха важна готовность стейкхолдеров вкладывать в компанию свои деньги, время, репутацию, а также согласованность этих действий.

В основе инвестиционных решений стейкхолдеров лежит понимание целей компании и вера в их достижимость. Для бизнесов в период стабильности вера в компанию нередко поддержана знанием успешных фактов прошлого: пути по которому компания уже прошла, активов, технологий, социальных связей, которые создала.

Но в период запуска новых бизнесов или в кризис, когда будущее не подтверждается прошлым, важны основания для веры в перспективу компании. Основой такой веры обычно являются обоснованные числовые показатели, например, рыночные и финансовые прогнозы, а также факты, подтверждающие наличие необходимых ресурсов, будь то оборудование, технологии, компетенции и т.д.

Миссия и видение организации дополняют сухой язык прогнозов и фактов. Они объединяют стейкхолдеров, формируя основу и структуру корпоративного мировоззрения, задают и определяют вектор развития компании, а также выгоду для стейкхолдеров от инвестиций в ее развитие.

Работающие миссия и видение отличаются от декларативных тогда, когда они создаются и воспринимаются лидером компании и его командой как «общественный договор» - обязательства перед всеми группами внешних стейкхолдеров в том, что они понимают, куда идут и намерены двигаться в этом направлении, справляясь с неопределенностью и преодолевая барьеры.

Сессии по разработке миссии и видения позволяют руководителям совместно обсудить все актуальные вопросы и принять значимые решения, формирующие стратегический курс компании. Мы предлагаем фреймворк проведения такого рода сессий. Он не заменит профессионального фасилитатора, но поможет заказчикам сессий осмыслить, какие задачи ставить перед сессией и какие темы на ней обсуждать.

Описание сессии

5 шагов создания миссии и видения как общественного договора.

Продолжительность: 1-1,5 дня в зависимости от сложности структуры бизнесов компании, количества участников сессии и уровня их готовности к обсуждению.

Шаг 1. Осознание актуальности разработки миссии и видения

Шаг 2. Создание образа компании в рыночном окружении

Шаг 3. Определение стейкхолдеров - адресатов миссии и видения

Шаг 4. Разработка ядра/ фокуса миссии и видения

Шаг 5. Формулировка миссии и видения как обращения к стейкхолдерам

ШАГ 1. ОСОЗНАНИЕ АКТУАЛЬНОСТИ РАЗРАБОТКИ МИССИИ И ВИДЕНИЯ.

Какую задачу мы хотим решить, создавая миссию и видение? (1,5-2 часа)

Цель

• Актуализировать необходимость создания/ обновления миссии и видения, как общественного договора между командой и внешними стейкхолдерами. Определить масштаб амбиций и вектор развития компании.

Концепция

• Согласно концепции тримодальной организации каждая компания концентрирует свое развитие вокруг одного из трех направлений:

• RUN – развиваться, совершенствуя текущую бизнес-модель, не изменяя при этом сферу деятельности и типы клиентов
• CHANGE – развиваться, стремясь выйти за рамки текущей бизнес-модели в новые сферы деятельности и/или типы клиентов, но при этом используя ее как основу для развития
• DISRUPT - активно искать и развивать принципиально новые бизнес-модели, сферы деятельности, используя ресурсы текущей бизнес- модели, но не делая ее основой для дальнейшего развития бизнеса

• Этот выбор задает важный вектор для дальнейшего обсуждения и определения содержания миссии и видения

Ключевые вопросы

• Что происходит с нами прямо сейчас? В какой ситуации мы находимся?
• В чем острота текущего момента? Какие вызовы он перед нами ставит?
• Насколько в ответ на эти вызовы компания готова/стремится изменить вектор своего развития?
• Зачем нам нужно формулировать миссию и видение и почему именно сейчас? Какие задачи мы хотим решить при помощи этих инструментов?

Форматы модерации

• Дискуссия: попросите лидеров мнений подготовить и провести выступление по рассматриваемым вопросам. Позвольте участникам сформировать и озвучить свои позиции по заявленной теме. Зафиксируйте формулировки каждой позиции на экране или флипчарте, так, чтобы автор видел, что его мнение учтено. Не допускайте взаимной критики. Если у участника есть другая позиция, нужно дать возможность ее сформулировать и озвучить.
• Дебаты: сформируйте 2 или 3 группы, отражающие различные мнения, относительно вектора развития компании. Представьте группам возможность подготовиться и выступить с аргументацией своих позиций, с соблюдением жесткого регламента. Цель выступающих не переубедить друг друга, а получить голоса слушателей в поддержку своей позиции.

ШАГ 2. СОЗДАНИЕ ЦЕЛЕВОГО ОБРАЗА КОМПАНИИ В РЫНОЧНОМ ОКРУЖЕНИИ

Какова наша компания сейчас и какую компании мы хотим создать? (1,5-2 часа)

Цель

• Определить текущий и целевой образ компании в рыночном окружении, выделить основные различия для того, чтобы использовать их как основу для идентификации ключевых стейкхолдеров, ядра миссии и видения компании.

Концепция

• Согласно концепции Дж. Мур. (1993). Бизнес-экосистема – это экономическое сообщество, которое состоит из совокупности взаимосвязанных организаций и физических лиц. Любое предприятие является частью экосистемы, в которую также входят его поставщики, ведущие производители, конкуренты и другие заинтересованные стороны. При этом «конкретная ниша», которую занимает бизнес, оспаривается новыми игроками. Это требует от участников рынка постоянной активности в развитии отношений с клиентами, поставщиками, и даже с конкурентами

Ключевые вопросы

• Каков образ нашей компании на рынке? Наши размеры, ключевые характеристики, особенности
• Кто нас окружает, какова карта рыночных игроков и стейкхолдеров?
• Как они относятся к нашей компании, как на нее влияют? Как мы влияем на них?
• В какую «игру» мы играем с ключевыми рыночными игроками и стейкхолдерами, в какую «игру» стремимся играть?

Форматы модерации

• Визуализация: попросите участников разделиться на 2-4 группы для того, чтобы получить несколько взглядов на роль компании на рынке. Дайте группам задание нарисовать две картины: первую, образно представляющую вашу компанию в рыночном окружении сегодня, вторую - целевое будущее компании в стратегической перспективе.
  Модерируемая дискуссия: попросите участников описать получившиеся образы в терминах игроков рынка и отношений между ними. Помогите участникам сформулировать и зафиксируйте ключевые различия между текущим и целевым состоянием.

ШАГ 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕЙКХОЛДЕРОВ - АДРЕСАТОВ МИССИИ И ВИДЕНИЯ 

Каковы адресаты миссии и видения и их ключевые интересы? (1,5-2 часа)

Цель

• Определение ключевых адресатов миссии - потенциальных участников общественного договора. Создание карты интересов заинтересованных сторон. Понимание их позиции по отношению к будущему компании.

Концепция

• В 80-х годах профессор Р. Э. Фриман впервые детально описал и использовал в литературе понятие «стейкхолдер» в своей работе «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» Стейкхолдеры – это организации или группы лиц, которые как-то связаны или могут быть заинтересованы в деятельности и успехе развития отдельно взятой компании. При этом важна двухсторонняя связь: как стейкхолдеры должны оказывать значимое влияние на развитие бизнеса, так и сама компания оказывает на них влияние.

Ключевые вопросы

• Кто наши ключевые заинтересованные стороны в рамках стратегического горизонта и в чем их ключевые потребности?
• Осознание потенциальных участников общественного договора
• Оценка уровня влияния групп стейкхолдеров на компанию и отбор наиболее влиятельных?
• Определение влияния компании на стейкхолдеров - какая польза создается, либо будет создана компанией для каждого из них?
• Обсуждение потребностей стейкхолдеров, какие являются острыми и очевидными, какие неочевидными?

Форматы модерации

• Мозговой штурм: попросите участников перечислить на стикерах ключевых стейкхолдеров, соберите и сгруппируйте карточки, путем голосования выберите 4-6 наиболее значимых групп стейкхолдеров, к котором будут обращены миссия и видение
• Ролевая игра: разделите участников на малые группы (по 3-4 человека) и «введите» их в роли стейкхолдеров, при этом дайте им возможность прочувствовать отношение к компании и высказаться из этой позиции. Затем «выведите» их из этих ролей. Такой подход обеспечивает глубокое понимание участниками различных стейкхолдеров и искренность в выражении их позиции по отношению к будущему компании
• Анализ карты влияния: совместно с участниками по итогам игры проведите анализ карты влияния и потребностей ключевых стейкхолдеров, в итоге выбрав из них те группы, к которым будет обращена разработанная вами миссия и видение

«Миссию хорошо создавать после обмена ожиданиями, поскольку это помогает участникам сформулировать миссию в более клиентоориентированной форме. «Если звезды зажигаются, значит, это кому-нибудь нужно», - отмечает управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», Марк Розин.

Подробнее читайте в книге Марка Розина «Стратегия чистого листа»

ШАГ 4. РАЗРАБОТКА ЯДРА/ФОКУСА МИССИИ И ВИДЕНИЯ

Каков целевой фокус миссии и видения компании? (1,5-2 часа)

Цель

• Упростить понимание целей существования компании и целевого состояния, сведя их к простой, организующей идее, принципу или концепции создания стоимости и выигрыша в рыночной конкуренции

Концепция

• Три круга «концепции ежа» (Д. Коллинз, 2001 г.)
• Для иллюстрации своей идеи автор цитирует известное эссе «Ёж и лиса» английского философа Исайя Берлин, который поделил весь мир на «ежей» и «лис». «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей сложности. Они распыляются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением. «Ежи», напротив, упрощают мир, сводят его к простой организующей идее, принципу или концепции. Она связывает всё воедино и направляет их действия.
• Коллинз утверждает, что компании, придерживающиеся сфокусированной стратегии и четкого видения, более динамичны и успешны. Таким образом подчеркивается важность формулировки ясного послания для стейкхолдеров относительно будущего компании.
• По мнению Коллинза сфокусированное видение развития компании может быть создано на пересечении 3-х кругов: 1) энергия и стремление лидеров; 2) уникальные компетенции компании; 3) эффективная экономическая модель

Ключевые вопросы

• Стремление - что нас действительно волнует? Чем нам нравиться заниматься? Что мы хотим создать? О чем мы мечтаем?
• Таланты - раскрытые и нераскрытые. Что мы умеем лучше всего? В каком виде деятельности мы можем стать лучшими в мире?
• Выгода - Что мы создали/создаем? На чем мы зарабатываем? В чем может быть наша перспективная экономическая модель?

Форматы модерации

• Анализ методом «трамвайная остановка». Организуйте работу в трех группах в каждой из которых участники сформулируют ответ на один из вопросов «концепции ежа». Через 20-30 мин. работы попросите участников перейти в группу, отвечающую на другой вопрос, а через 15-20 мин. совершить еще один переход, это позволит собрать мнение всех участников.

• Синтез методом «графическая визуализация». Организуйте сведение наработок трех групп в единую схему. Затем помогите участникам выделить на пересечении трех кругов ключевое направление развития компании и пользу, которую она создаёт или планирует создать в рамках целевого горизонта. Это понимание и формулировки станут ядром/ основой для дальнейшей разработки миссии и видения компании.

ШАГ 5. СОЗДАНИЕ ОБРАЩЕНИЯ К СТЕЙКХОЛДЕРАМ

Какое послание мы хотим донести до каждого их ключевых стейкхолдеров?
(1,5-2 часа)

Цель

• Создание смыслового и сутевого наполнения миссии и видения. Формулировка ключевых смыслов, связок слов, которые лягут в основу дальнейшей проработки копирайтерами

Концепция

• Дэвид Армстронг в 1992 году в своей книге «MBSA: Managing by Storying Around», ввел термин «сторителлинг». Суть подхода заключается в донесении до аудитории нужной информации в форме истории. Основная задача — насытить послание конкретными примерами, вызывающими эмоциональный отклик у слушателей, готовность сопереживать рассказчику. Применение такой формы при создании миссии и видения помогает избежать «лозунгов и тостов» - обобщенных и привычных формулировок в формате «за все хорошее, против всего плохого».

Ключевые вопросы

• Как именно мы стремимся улучшить жизнь стейкхолдерам в рамках целевого горизонта амбиций?  Что мы для них создали/продолжаем создавать? (Основа для формулировки миссии)
• Почему для нас это ценно/важно?
• Какой компанией нам для этого важно стать? Кто мы в будущем? (Основа для формулировки видения)

Форматы модерации

• Истории из будущего. Попросите участников объединиться в малые группы по количеству выбранных ранее ключевых стейкхолдеров. Каждой группе дайте задание подготовить от лица компании яркую историю для одного из стейкхолдеров на понятном ему языке, о том какую ценность принесла компания и как это повлияло на его жизнь. Попросите группы поделиться своими историями. Запишите наиболее яркие фразы из этих историй.

• Мозговой штурм. Попросите участников, опираясь на опыт и впечатления от услышанных ими историй, сформулировать проект миссии компании, как ответ – зачем она существует и что создает. Затем проект видения компании, как ответ на вопрос – какой компанией нам важно стать. Соберите формулировки и помогите команде выделить из них наиболее яркие и точно передающие суть.

Поскольку участники сессии не являются профессиональными копирайтерами, ее результатом в большинстве случаев не станут итоговые формулировки миссии и видения. Результаты сессии послужат основой для последующей проработки и определения итоговых формулировок.
Тем не менее участники сессии будут ощущать себя соавторами и в дальнейшем станут амбассадорами миссии и видения, цитируя их, во время выступлений перед сотрудниками, клиентами и партнерами компании.

Стратегическая сессия по разработке миссии и видении – это лишь первый шаг на пути создания и реализации стратегии компании. Потребуется проделать большую работу, чтобы определить цели, задачи и стратегические инициативы. Не меньше усилий и компетенций потребует от бизнеса претворение разработанных документов в жизнь. Согласно мировой практике, до 90% компаний сталкиваются с трудностями при реализации стратегии и не добиваются обозначенных целей. Подробнее о том, почему так происходит и как бизнесу не попасть в эту печальную статистику читайте в статье руководителя стратегической практики «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергея Минина.