Оценка персонала – краеугольный камень большинства HR-процессов. Компании используют её результаты, чтобы выявить сильные стороны сотрудников и зоны роста, а также спрогнозировать успех внутренних и внешних кандидатов при принятии кадровых решений.

Интеграция оценки персонала в другие HR-процессы

Чтобы проект оценки был успешным, важно определить три ключевых момента:

1. Цели оценки, или «Зачем оцениваем?». Цель – компас, определяющий архитектуру оценочного проекта. Например, отбор лучших в кадровый резерв, принятие решения о назначении или внешнем подборе, выявление зон развития и разработка программ обучения.
2. Критерии оценки, или «Что оцениваем?». Это те самые «мерила», по которым мы судим о соответствии человека требованиям. Они фокусируют внимание оценщика и влияют на выбор методов ассессмента.
3. Методика оценки, или «Как оцениваем?». Это план действий, последовательность процедур, которые позволяют достичь поставленных целей.

В этой статье мы поговорим о критериях оценки персонала и их применении в современной российской практике.

Какие критерии применяются в оценке персонала?

Консультанты ЭКОПСИ в своей работе также выделяют результативность, компетенции, ценности, потенциал, способности и мотивационные факторы как наиболее часто используемые критерии. Рассмотрим их подробнее, выявим принципиальные отличия и определим, когда и с какой целью их наиболее эффективно применять.

Результативность в работе

Результативность – это отношение фактического результата к плановому. Оценка результативности измеряет объем выполненной работы (продуктивность) и/или относительные затраты на единицу работы (эффективность).

План-факт анализ показывает, насколько успешно сотрудник достиг поставленных целей. Этот метод основан на ретроспективном анализе результатов, то есть на реальном опыте. Показатели результативности часто используются в качестве внешнего критерия для валидации других оценочных критериев, позволяющих прогнозировать будущий успех на основе косвенных признаков (компетенций, потенциала, ценностей и т.п.).

Для постановки целей используются различные техники (OKR, BSC, MBO, KPI и др.). При оценке результативности труда выделяют «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, фиксируются в информационной системе и допускают объективный контроль. «Мягкие» показатели зависят от субъективного мнения оценщика и используются там, где сложно измерить конкретный результат.

Оценка результативности связана с такими блоками HRM, как система оплаты труда и вознаграждения (C&B), принятие кадровых решений, планирование численности персонала. Она также интегрирована в систему управления эффективностью деятельности организации (Performance Management), включающую стратегическое планирование и контроль за достижением бизнес-результатов.

Компетенции

Компетенции – это наблюдаемое поведение, связанное с успешностью в работе или должности. Структура компетенций может включать навыки и знания, общие и специальные способности, личностные особенности, направленность личности, структуру мотивации и пр.

Выделяют несколько типов компетенций:

• Корпоративные компетенции – общие для всех сотрудников, связанные с эффективностью работы.
• Управленческие компетенции – для руководителей, коррелирующие с карьерным ростом.
• Профессиональные компетенции – специальные требования к сотрудникам отдельных групп или функций (технические знания, умения и навыки).

Компетенции собираются в модель, обладающую «прогностической валидностью», то есть позволяющую точно прогнозировать, как люди будут выполнять работу.

Важно, чтобы компетенции отражали суть работы и охватывали все основные активности сотрудников. Описываемое ими поведение должно быть наблюдаемым и измеримым. Хорошо описанные компетенции не пересекаются, являются дискретными. Желательно, чтобы компетенции отражали организационную культуру, учитывали изменения в стратегии и были направлены в будущее. «Хорошая» модель компетенций проста и удобна в применении.

Поскольку компетентностный подход основывается на поведении человека, компетенции чаще всего используются в экспертной оценке: Центры оценки, оценочные конференции, поведенческое интервью.

Ценности

Корпоративные ценности в краткой форме выражают основополагающие принципы деятельности организации. Индивидуальные ценности – часть личностного конструкта сотрудника, определяющая мотивы деятельности и поведение, проявляющееся в компетенциях.

Оценка на соответствие ценностям дифференцирует человека по принципу «свой – чужой». Она показывает, насколько успешно кандидат «впишется» в организацию, насколько ему будет комфортно и как долго он проработает в компании.

В отличие от компетенций, задающих желаемый стиль поведения для достижения успеха, ценности не всегда связаны с результативностью на конкретном рабочем месте. Однако ценности позволяют компании выигрывать в долгосрочной перспективе: синхронизировать действия сотрудников, формировать имидж компании, изменять способы работы, использовать новые принципы мотивации персонала.

Сложность использования ценностей как критерия оценки заключается в сложности их измерения в моделируемых ситуациях в Центрах оценки. В опросниках бывает сложно выявить социальную желательность.

Косвенно измерить ценности на оценочных конференциях можно с помощью проективных заданий (например, создать коллаж «идеальной организации»).

Хорошо справляются с выявлением индивидуальных ценностных конструктов глубинные интервью и кейс-тесты, предлагающие решение морально-этических проблем.

Роли

Оценка по ролям фокусируется на оценке успешности выполнения должностных задач сотрудником. Набор задач определяется функциональным содержанием работы. Выполнение ролей (задач) обусловлено нормами, требованиями и ожиданиями, связанными с определенной должностью.

Особенность ролевого подхода заключается в оценке того, насколько хорошо человек выполняет определенные должностные роли (например, «Член команды», «Инвестор», «Политик»). При этом личностные качества человека уходят на второй план.

Использование ролей возможно практически в любых оценочных методиках. Роли более понятны внутренним заказчикам, так как напрямую отражают хорошо знакомый им профессиональный контекст. Подобная оценка помогает принять кадровые решения о назначении человека на конкретную должность.

Итак, что же предпочесть в конечном счете?

Выбор критерия оценки – это искусство нахождения баланса между экономией ресурсов и точностью прогноза. Как показывает исследование, оценщики далеко не всегда отдают предпочтение наиболее валидным методам оценки:  

 

Именно поэтому HR-менеджеры, словно опытные архитекторы, не всегда стремятся к абсолютному совершенству прогноза. Они реализуют оценочные проекты, где каждый элемент и каждый критерий подобран с учетом конкретной задачи и гармонично вписан в общую структуру. В этом прагматичном подходе и кроется залог успеха.