Кризисы перестали быть для бизнеса редкой аномалией. Санкции, разрывы цепочек поставок, регуляторные качели, кибератаки, трудовые конфликты и удары по репутации приходят одновременно - и проверяют на прочность бизнес‑процессы, операционную модель, стратегию и культуру компании. В этих условиях российским топ‑менеджерам необходим понятный рабочий механизм антикризисного управления.

ISO 22361:2022 стал первым международным стандартом ISO, полностью посвящённым управлению кризисами. Не непрерывности бизнеса, не управлению рисками - именно кризисами. Для большинства российских компаний этот уровень управления пока существует только в теории.

Антикризисное управление не особый ритуал «на всякий случай». Это важная надстройка над риск‑менеджментом, непрерывностью бизнеса, информационной, физической и промышленной безопасностью, реагированием на инциденты и чрезвычайные ситуации - со своими ролями, инструментами и способами принятия решений.

Наша задача - показать, как антикризисное управление может и должно работать в российских компаниях. Мы используем ISO 22361 как опорную рамку для разговора о том, как вплетать антикризисную функцию в систему управления организации, и рассматриваем требования и положения стандарта с позиции практикующего управленца.

Примечание. Термин «антикризисное управление» в статье используется в широком международном смысле - как управление кризисами (crisis management), а не только как финансовое оздоровление или работа с банкротством.

Кризис, инцидент и проблемная ситуация: где проходит граница

Одна из ключевых практических ценностей стандарта - чёткое разграничение понятий «кризис», «инцидент» и «проблемная ситуация» (issue). На практике эти уровни часто смешиваются: операционные сбои называют кризисами и тем самым обесценивают инструменты стратегического реагирования, а слабые сигналы, наоборот, не воспринимают всерьёз.

В логике ISO 22361 кризис - это не просто серьёзное происшествие. Это ситуация, которая угрожает жизнеспособности, репутации или стратегическим целям организации, выводит управление за пределы нормальной деятельности и требует от руководства быстрого принятия нестандартных решений в условиях высокой неопределённости и ограниченной предсказуемости последствий.

Инцидент находится на уровень ниже. Это событие или обстоятельство, способное нарушить нормальную работу бизнеса, повлечь финансовые или репутационные потери и при неблагоприятном развитии перерасти в кризис. В большинстве случаев такую ситуацию можно предвидеть и взять под контроль благодаря заранее выстроенной системе реагирования - регламентам, планам и подготовленным ресурсам.

Внизу иерархии находится проблемная ситуация – ещё не проявившееся событие или обстановка, которые в моменте остаются незаметными, но со временем могут существенно повлиять на стратегические цели, репутацию и устойчивость бизнеса. Это зона так называемых слабых сигналов, в которой есть пространство для манёвра и возможность не дать ситуации перерасти сначала в инцидент, а затем в кризис.

Кризисы редко возникают внезапно. Чаще это результат накопления слабых сигналов, которые долго оставались вне фокуса: плохо управляемых инцидентов, обходных решений (“workaround” strategies), «костылей», провалов в мониторинге и культуры замалчивания ошибок. То, что выглядит как единичный сбой, нередко оказывается симптомом системных проблем, способных спровоцировать инцидент. А своевременно неразрешенный инцидент может перерасти в кризис. Ошибка в диагнозе опасна. Принимая инцидент за кризис, компания сжигает ресурсы топ‑команды. Пытаясь закрыть реальный кризис стандартными операционными методами, организация увеличивает ущерб и рискует получить более тяжёлые последствия для бизнеса.

Российская практика знает немало случаев, когда «частный» сбой на деле оказывался кризисом для всей организации. Например, сбой в работе СДЭК в мае 2024 года, по сообщениям самой компании и профильных СМИ, показал, как ИТ-инцидент может быстро выйти за пределы исходной функции. После атаки, ответственность за которую взяла на себя группа Head Mare, работа сервисов компании была нарушена на несколько дней. Сложившаяся ситуация практически сразу перестала быть только вопросом блока ИТ, напрямую затронув логистику и клиентские сервисы, создав угрозу для бизнеса и репутации компании. Этот кейс хорошо показывает, что граница между инцидентом и кризисом определяется не точкой сбоя, а масштабом его влияния на организацию.

Но кризис не всегда выглядит как внезапный удар. Санкционное давление, регуляторные изменения, накопленные ошибки - это медленный кризис, который разворачивается месяцами. Именно поэтому компании нужен не только механизм реагирования, но и постоянно работающая система антикризисного управления.

Антикризисный потенциал 

ISO 22361 отталкивается от понятия «антикризисный потенциал» (crisis management capability) - не способности «как-то пережить кризис», а умения действовать под давлением и достигать приемлемого результата в любых условиях. Антикризисный потенциал строится через принципы (фундамент), рамочную систему (каркас) и процессы (система жизнеобеспечения) антикризисного управления. Все элементы должны не просто быть, а непрерывно улучшаться.

Принципы – фундамент антикризисной конструкции

Стандарт предлагает начинать разговор об антикризисном потенциале с семи принципов, на которых строится поведение компании в момент шторма: руководство и контроль (governance), стратегия, риск менеджмент, принятие решений, коммуникации, этика и обучение.

Без ясного понимания «кто за что отвечает» система управления не работает. Решения зависают, ответственность размывается, функции тянут одеяло на себя (принцип «руководство и контроль», governance).

Антикризисное управление - не «техническая служба». Это стратегическая способность компании, которая должна учитываться при целеполагании и расстановке приоритетов (принцип «стратегия»).

Постоянный мониторинг среды, выявление уязвимостей, оценка их влияния и сценарное планирование выполняют функцию «радара» (принцип «риск‑менеджмент»).

Антикризисное управление - это всегда принятие решений, основанных на оперативной и достоверной информации (принцип «принятие решений»), и оперативные коммуникации между подразделениями компании, клиентами, поставщиками и стейкхолдерами (принцип «коммуникации»).

То, как компания ведёт себя в кризисе, определяется её реальными ценностями: ради чего она готова идти на жёсткие меры, а через какие «красные линии» не переступит (принцип «этика»).

Кризисная «мышца» атрофируется без системного обучения, тренировок и «разборов полётов» (принцип «обучение»).

Принципы - это фундамент антикризисной конструкции, от качества которого зависит, устоит ли ваша компания в серьёзном кризисе или даст трещину.

Рамочная система – каркас антикризисного управления

Рамочная система формирует каркас антикризисного управления и определяет, как оно встроено в здание организации. Этот каркас держится на четырех опорах: лидерстве, структуре, культуре и компетентности.

Всё начинается с первого лица. Если топ-менеджмент не вовлечён в антикризисное управление лично, ни одна структура и ни один регламент не заработают всерьёз. Лидерство здесь - не декларация приверженности в политике, а конкретные решения: кто отвечает, какие ресурсы выделены, как антикризисная повестка встроена в цели компании.

Антикризисная система базируется на четкой структуре: ролях и полномочиях, регламентах взаимодействия, бизнес-процессах, инструментах и источниках данных.

Культура определяет, будут ли сотрудники замечать и эскалировать слабые сигналы надвигающегося кризиса или предпочтут их игнорировать. Культура должна поощрять открытое обсуждение проблем - без страха, что за плохую новость накажут.

Организация должна целенаправленно формировать знания, навыки и модели поведения через обучение, тренировки, моделирование кризисов и разбор реальных ситуаций, интегрируя антикризисное управление в программы развития руководителей и ключевых сотрудников (компетентность).

В совокупности лидерство, структура, культура и компетентность и есть «несущая конструкция» антикризисного управления. Если один из элементов провисает - нет политической воли, не определены роли, культура наказывает за ошибки или обучение сводится к формальным инструктажам - даже детальный план реагирования не сработает.

Процессы – система жизнеобеспечения антикризисного здания

ISO 22361 предлагает смотреть на антикризисное управление не как на набор реакций на редкие ЧП, а как на непрерывный цикл взаимосвязанных процессов: раннее обнаружение, диагностика, предупреждение и смягчение последствий, готовность, реагирование и восстановление. Такой подход смещает фокус с «тушения пожаров» на развитие устойчивости компании как системы.

В устойчивых организациях кризисы редко становятся полной неожиданностью: угрозы распознаются заранее за счёт развитых механизмов раннего обнаружения - анализа рисков, мониторинга трендов, распознавания слабых сигналов и своевременной эскалации отклонений для принятия решений на необходимом уровне.

Предупреждение и смягчение последствий потенциальных проблемных ситуаций, инцидентов и кризисов обеспечиваются своевременной диагностикой и превентивными мерами.

Однако даже самые эффективные превентивные меры не отменяют кризисов, поэтому организация должна сочетать работу по предупреждению и смягчению последствий с постоянной готовностью быстро перейти в антикризисный режим.

Готовность к кризису в логике стандарта обеспечивают план антикризисного управления, антикризисная команда и ситуационная осведомлённость.

План антикризисного управления должен описывать общую логику действий в кризисных ситуациях: порядок мобилизации, правила работы антикризисной команды, методы обработки данных, алгоритмы эскалации информации об отклонениях и принятия решений. Ценность плана определяется не его объёмом, а тем, насколько он помогает руководству принимать быстрые и согласованные решения в условиях неопределённости.

Антикризисная команда собирается заранее - с чёткими ролями, полномочиями, компетенциями и кросс-функциональным составом: операционка, ИТ, коммуникации, финансы, юристы, HR и безопасность. Команда держит стратегический фокус и быстро подключает нужных экспертов под конкретную задачу.

В кризисе преимущество получает не тот, у кого больше информации, а тот, кто быстрее превращает имеющиеся данные в общую картину происходящего (ситуационную осведомленность) и управленческие решения. Стандарт подчёркивает важность выстроенного процесса управления данными: сбором, обработкой, верификацией, анализом, доставкой до лиц, принимающих решения. В работе с данными необходим баланс между защищённостью и доступностью информации.

Согласно ISO 22361 эффективное реагирование строится по замкнутому циклу: ситуационная осведомленность, оценка последствий, постановка целей, планирование и приоритизация, реализация, оценка и корректировка.

Реагирование - центральная фаза антикризисного управления, однако стандарт рекомендует уже на этом этапе задумываться о восстановлении. На практике это означает, что планы по возвращению к устойчивой операционной модели и новой «нормальности» готовятся уже в ходе реагирования, а не постфактум.

Окончательный переход к восстановлению оправдан, когда обеспечена жизнеспособность организации, ресурсы достаточны, а задачи становятся предсказуемыми. На практике это означает снижение интенсивности управления и возврат функций в операционную деятельность.

Восстановление в логике ISO 22361 - не попытка вернуть «все как было», а управляемый переход к обновлённой операционной реальности с учётом изменившихся рисков и возможностей. Каждый кризис или тренировка рассматриваются как источник опыта: организация анализирует качество решений, выявляет недостатки, пересматривает планы, корректирует обучение и обновляет механизмы мониторинга угроз. Так антикризисное управление становится не разовой реакцией, а развивающейся управленческой компетенцией.

ISO 22361 задаёт общую архитектуру, но почти ничего не говорит о конкретных методах антикризисного управления. В России, например, эту пустоту закрывает FIX‑подход, обеспечивающий скоростное решение сложных задач в антикризисном режиме. Метод базируется на кросс-функциональной команде (FIX-команда), объединенной «единым окном правды» - общим, согласованным источником данных, - коротких циклах принятия решений и реализации поставленных задач (FIX-цикл). FIX-команда получает понятные «правила игры»: мобилизация ключевых участников, экспресс-диагностика ситуации, сбор и анализ оперативных данных, FIX-цикл, выявление и эскалация отклонений. Такой подход – это уже не просто «регламент на бумаге», а реально работающий механизм.

Кризисное лидерство: крыша антикризисного здания

Если принципы, рамочная система и процессы формируют фундамент, каркас и системы жизнеобеспечения антикризисного здания, то кризисное лидерство (crisis leadership)  - это его крыша. Именно от лидера зависит, выдержит ли вся конструкция реальный шторм.

ISO 22361 целенаправленно выводит кризисное лидерство в самостоятельную управленческую компетенцию, демонстрируя, что одной только должности и формальной ответственности в кризисе недостаточно. В логике стандарта лидер в кризисе - это не «жёсткий контролёр», а человек, который способен стабилизировать команду, выстроив атмосферу прозрачности и доверия, даже в условиях хаоса. Он сочетает решительность с открытостью, готовностью к прямому диалогу и эмпатией. Лидер опирается на сильные стороны команды, берёт на себя ответственность за решения, принимаемые в условиях неопределённости, и минимизирует потери компании.

Кризисы создают экстремальную нагрузку на людей: они могут быть длительными, накладываться друг на друга и серьёзно бить по физическому и психологическому состоянию. Поэтому для кризисного лидера важно не только обеспечивать эффективность реагирования, но и системно защищать благополучие сотрудников. Стандарт предлагает смотреть на это как на набор конкретных управленческих решений: назначать ответственных за мониторинг состояния команды и их семей, иметь кадровый резерв для распределения нагрузки, обеспечивать базовые условия восстановления (питание, отдых, размещение), организовывать регулярную подготовку к работе в стрессовых условиях и при необходимости подключать профессиональную психологическую помощь.

Кризисный лидер не замыкается внутри компании. Он держит в поле зрения клиентов, партнёров, общество - всех, кто чувствует влияние кризиса и чьё доверие определит, как организация выйдет из него.

ISO 22361 отдельно подчёркивает: умение эффективно руководить в кризисе нельзя автоматически выводить из должности или строки в оргструктуре, этому нужно целенаправленно учиться. Менеджерам предлагается ориентироваться на набор ключевых антикризисных навыков и компетенций при планировании собственного развития, а организациям - проверять пригодность людей к антикризисным ролям через тренинги и учения, а не в разгар чрезвычайной ситуации. Часть руководителей по личным качествам и стилю работы в принципе плохо подходит для антикризисного управления, и это честнее выявлять заранее.

Решения под давлением: когда правильных ответов нет

Кризис - это не экзамен на знание «правильных» решений. Это проверка способности действовать там, где правильных решений не существует вовсе. В условиях давления времени, высокой неопределённости и дефицита проверенной информации выбирать приходится «наименьшее из зол». Зачастую «задним числом» любые шаги кажутся очевидными, но в момент кризиса картина выглядит иначе.

Дополнительное давление на команду создают ожидания стейкхолдеров и страх последующей оценки. В такой среде резко растёт влияние когнитивных искажений - группового мышления, подтверждающего предубеждения, туннельного восприятия - и картина реальности системно искажается. Даже самые сильные команды в кризисе часто скатываются в одну из крайностей: затягивание решений, импульсивные шаги или паралич выбора.

Решения в кризисе почти всегда компромиссны и связаны с моральными и репутационными рисками, что создаёт иллюзию, будто отказ от решения - более безопасная стратегия. Однако на практике промедление становится одним из главных источников потерь. Бизнес несёт ответственность за последствия вне зависимости от того, было принято решение или нет. Отсутствие действия - это тоже решение, но наименее управляемое.

Для преодоления психологических барьеров лидеру необходимо формировать в команде атмосферу доверия, безопасности, поощрять конструктивное несогласие и альтернативные точки зрения. А сам процесс принятия решения должен опираться на четкий алгоритм, дисциплину и достоверные данные. Стандарт рекомендует опираться на простую, но требовательную модель: понимание ситуации (situation), выбор направления (direction), действие (action). Именно поэтому качество решений зависит не только от процесса, но и от того, насколько вся команда одинаково понимает происходящее.

Упомянутый ранее FIX‑подход помогает «дисциплинировать» процесс принятия решений. По сути, он использует модель situation – direction – action: антикризисная команда формирует картину происходящего на основе «единого окна правды», формулирует задачи, запускает короткий цикл их исполнения и затем возвращается к пересборке ситуации с учётом новых данных.

Антикризисные коммуникации: как управлять доверием в кризис

В кризисе необходимо управлять не только командой, но и смыслами. Антикризисные коммуникации - это не PR-служба «на подхвате», а стратегический инструмент: они позволяют удержать контроль над повесткой, а не «отбиваться» от комментариев, снизить неопределённость у ключевых стейкхолдеров и сохранить доверие в момент, когда его легче всего потерять.

За коммуникации отвечает специализированная команда - с охватом СМИ, цифровых каналов, соцсетей и взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами.

Коммуникации готовятся до кризиса, а не в его разгар. ISO 22361 требует чёткого плана: кто, что, кому, когда и через какие каналы говорит. План охватывает внутренние и внешние коммуникации, задает роли (от спикеров до аналитиков), определяет целевую аудиторию, выбирает каналы влияния, готовит заготовки ключевых сообщений.

Медиа и соцсети используются не только как каналы влияния, но и как система раннего предупреждения: постоянный мониторинг публикаций, обсуждений и дезинформации влияет на корректировку действий и сообщений.

Социальные сети радикально ускоряют распространение информации о кризисах и становятся одновременно возможностью и угрозой. ISO 22361 рекомендует заранее учитывать их роль в планах антикризисных коммуникаций, усиливая мониторинг и частоту обновлений в кризис. Разработчики стандарта предупреждают о том, что паузы и отсутствие реакции аудитория интерпретирует так же внимательно, как и сами сообщения.

Обучение, тренировки, «разборы полётов» и извлеченные уроки

Антикризисное здание без регулярного ухода ветшает. Обучение, тренировки и «разборы полётов» - это техническое обслуживание и капитальный ремонт. Без них даже лучшая конструкция деградирует раньше, чем придёт следующий кризис.

В логике ISO 22361 регулярные тренировки и «разборы полётов» - не «галочки в плане». Это главный способ отработать координацию и выявить реальные ограничения системы. Тренировки и стресс-тесты позволяют понять, выдержит ли организация реальный кризис, справится ли команда и какие инструменты фактически будет использовать. В российской практике это до сих пор чаще формальность, чем инструмент управления.

Развитие компетентности - это не разовые курсы, а постоянный процесс, который выходит за рамки инструктажей и регламентов. Стандарт предлагает рассматривать его как цикл: сначала создаётся рамочная система - роли, процессы, способы взаимодействия, - затем через обучение и тренировки формируются необходимые навыки, а результаты «разбора полётов» используются для усиления готовности и устойчивости организации. Регулярные тренировки строятся вокруг чётких целей, реалистичных и стрессовых сценариев и отработки конкретных функций, а не попытки проиграть «всё и сразу». Важно, чтобы развитие компетенций и проверка работоспособности системы шли параллельно: только так можно понять, насколько декларации совпадают с практикой.

ISO 22361 вводит понятие «валидация» - это системный механизм подтверждения того, что антикризисная система реально работает: она опирается на анализ тренировок, реальных кризисов и внешних оценок. Компании, которые не просто пишут отчёты о тренировках, а превращают их в конкретные решения и изменения, гораздо лучше проходят следующие кризисы. Критически важна вовлечённость топ-менеджмента: именно она делает валидацию стратегическим приоритетом, а не формальной процедурой.

Полноценное извлечение уроков – это честный разбор, оценка решений и результатов, формулирование уроков и, главное, проверка, что они реально внедрены, а не осели в папке на сервере. Тренировки и реальные кризисы рассматриваются не как «экзамен на правильность», а как материал для анализа. Важно оценивать обоснованность решений с учётом информации, доступной в момент их принятия, а не задним числом.

Только подтверждённые изменения в структуре, процессах и компетенциях дают право считать извлечённые уроки действительно усвоенными, а не просто записанными.

Российская действительность и ISO 22361

В России ISO 22361 пока почти не заметен. В отличие от многих других международных стандартов, у него нет ни ГОСТ‑аналога, ни привычной инфраструктуры сертификации. Применение ISO 22361 в России сегодня полностью добровольно и не подкреплено регуляторными стимулами. Ни один отраслевой регулятор и ни одна крупная государственная программа не включили его в перечень рекомендуемых или обязательных документов - и в обозримом будущем вряд ли включат. Но отсутствие национального аналога ISO 22361 и формальных требований к антикризисному управлению не снимает вопрос, а лишь смещает его в корпоративный сектор.

Деловой контекст последних лет показывает, что необходимость в системном антикризисном управлении в России растёт с каждым годом. По данным исследования Школы управления «Сколково» о корпоративном обучении руководителей в 2024 году, доля компаний, оценивающих своё состояние как кризисное, за два года сократилась с 30% до 5% - на фоне адаптации к первому шоку 2022 года. Однако уже к середине 2025 года CEO-барометр «Яков и Партнёры» зафиксировал обратный тренд: 34% российских компаний сообщают об ухудшении ситуации в бизнесе - это выше показателя 2022 года, когда о трудностях заявляли 30%. Параллельно статистика демонстрирует рост числа убыточных компаний и ухудшение финансовых результатов в ряде отраслей.

Кризисы больше не выглядят как одинокие «чёрные лебеди» - это новая операционная реальность крупного бизнеса. А значит, кризис давно перестал быть мерой внешнего удара: теперь это тест управленческой зрелости. И проходят его те, у кого выстроена система, а не те, у кого крепче нервы у генерального.

В типичной российской организации есть риск‑менеджмент и сильная функция безопасности, но отсутствует как класс блок антикризисного управления на стратегическом уровне. Риски описаны, инциденты отрабатываются, но в критический момент решения часто принимаются в ручном режиме либо в узком кругу топ-менеджмента, либо размываются между функциями. Именно эти разрывы и делают ISO 22361 полезным: стандарт описывает верхний уровень антикризисного управления.

Отдельная проблема – зависимость от персональной стойкости и харизмы первого лица. Многие компании прошли через несколько тяжёлых кризисов за счёт «ручного управления» и сверхнагрузки на генерального директора, но так и не сформировали системный механизм управления и принятия решений в кризисе. Стандарт предлагает смотреть на кризис не как на «личный экзамен» руководителя, а как на тест системы управления в целом.

ISO 22361 не даёт универсальных рецептов, но предлагает структурированную карту: принципы, рамочную систему и процессы антикризисного управления, проверенные на международной практике. В этом его практическая ценность: он может использоваться как эталон для внутренней диагностики и развития. Для совета директоров и топ-команды стандарт - это зеркало: принципы, структура и культура, готовность команды, процессы решений и коммуникации, обучение. Посмотрите честно - и провалы станут видны сами. Используя ISO 22361 именно так - как инструмент самооценки, - компании получают шанс встроить антикризисное управление в стратегию и культуру до того, как очередной кризис заставит делать это в пожарном режиме.

Что может сделать российская компания в ближайшее время

Даже без ГОСТов и внешней сертификации у российских компаний остаются три реальных шага, которые можно сделать уже сейчас.

Во-первых, провести честный gap-анализ: сопоставить текущую практику антикризисного управления с рамкой ISO 22361 и выделить 3–5 провалов, например, в принципах управления, процессах принятия решений и коммуникациях.

Во-вторых, запустить цикл обучения и тренировок для ключевых лидеров: не ограничиваться инструктажами, а моделировать реальные сценарии, сформировать и тренировать антикризисную команду, проверять механику принятия решений и коммуникаций, фиксировать и внедрять извлечённые уроки.

В-третьих, встроить антикризисное управление в стратегическую повестку: закрепить принципы и ответственность на уровне совета директоров и первого лица, привязать их к системе мотивации, чтобы кризис перестал быть «чужой» зоной ответственности - службы безопасности, PR или юристов.

Речь идёт о сдвиге парадигмы. Нужно от иллюзии, что кризисы - редкое исключение, перейти к признанию, что это часть нашей жизни. И что умение управлять кризисами - базовая компетенция, которую можно развивать. Всё остальное - самообман. Три шага - gap-анализ, цикл обучения, стратегическая повестка - это не разовая программа. Это новая операционная норма. Компании, которые встроят эту логику в управление заранее, пройдут следующий кризис как испытание. Остальные - как приговор.

Источники и материалы

Статья представляет собой авторский аналитический обзор стандарта ISO 22361:2022 Security and resilience - Crisis management - Guidelines и не является официальным переводом стандарта. В тексте использованы положения международных стандартов, открытые исследовательские материалы и авторская интерпретация применительно к практике управления кризисами в российских компаниях.

Основные нормативные и методологические источники:

• ISO 22361:2022 Security and resilience - Crisis management - Guidelines;
• ISO 22300:2025 Security and resilience - Vocabulary