Елена Павличенко, партнер тренинговой компании AchieveGlobal, несколько месяцев в году руководит московским офисом из Италии, Южной Америки или Непала. В начале лета она обычно перебирается из столицы в городок Менаджио на озере Комо, где снимает виллу. Ей удается совмещать активный менеджмент с путешествиями и горным трекингом около восьми лет. Конечно, все зависит от вида бизнеса, степени зрелости компании и готовности среднего звена, но при желании топ-менеджер может научиться управлять издалека, убеждена Павличенко.

Синдром еврейской мамы

Дистанционно руководить компанией, в которой сейчас 25 сотрудников, сама она научилась далеко не сразу. «У меня всегда был синдром еврейской мамы, я контролировала и опекала подчиненных даже по мелочам», — вспоминает Павличенко. Хотя компания тогда продавала стандартные корпоративные тренинги по лидерству, продажам и сервису, которые разрабатывали в штаб-квартире AchieveGlobal.

Первый заход, когда она отлучилась всего на месяц, оказался неудачным. Тогда Елена была генеральным директором и уехала в Непал, где поднялась до базового лагеря Эвереста на высоту 5500 м. Когда вернулась, обнаружила, что компания замедлила темпы развития: снизилось количество заключенных сделок и потенциальных клиентов. Дело в том, что Павличенко долгое время была главным продавцом в компании и никто, кроме нее, не мог проводить встречи с клиентами: «Обычно мы работали с опережением на три месяца и формировали пул будущих клиентов». Именно этот задел в отсутствие гендиректора сократился. Сотрудникам еще было сложно работать самостоятельно, их нужно было каждый день теребить, объясняет Павличенко.

Ее преемник, который был отличным профессионалом-тренером, как выяснилось, оказался не готов выступить в роли самостоятельного управленца. Тогда-то она и решила выстроить систему дистанционного менеджмента. Главное — делать это постепенно: уезжать сначала ненадолго, на неделю, потом на две, передавая свои обязанности порциями, считает партнер AchieveGlobal.

Правда, жизнь ускорила этот процесс: четыре года назад Павличенко заболела и надолго уехала лечиться в Милан. Тогда-то она поняла, что в ее отсутствие компания продолжает работать: «Мне понравилось — захотелось жить гармоничнее, больше путешествовать».

Воспитание тени

Бизнес, конечно, будет продолжать работать, но отъезд лидера надолго зачастую оборачивается замедлением развития, иногда оно вообще затухает, говорит Алексей Макин, гендиректор Redmadrobot, компании — разработчика мобильного ПО: «Из-за слишком быстрого ритма в нашей отрасли я могу себе позволить отлучиться не больше чем на две недели — и то только в середине месяца, когда планы уже разработаны». Макин приводит в пример своего знакомого владельца компании, продающей торговое оборудование для табачных компаний: «Он уже два года живет в Австралии и жалуется, что бизнес пробуксовывает, за это время новых клиентов не появилось, поскольку все продажи завязаны на первом лице».

Новых преемников Павличенко готовила с использованием коучинговой технологии «Тень» (Shadow). Метод предполагает, что преемники ходят буквально по пятам за руководителем — скажем, на переговоры. «После мы проводили разбор, чтобы, к примеру, стало понятно, почему на переговорах я вдруг отказалась от сделки с большим бюджетом, которая на первый взгляд казалась выгодной, в чем я увидела скрытую угрозу», — объясняет Павличенко.

Поначалу она проводила с кандидатом на роль генерального директора дни с утра до вечера: наблюдала, как он контролирует операционную работу, по ходу корректировала ошибки. Потом вела наблюдение уже дистанционно, и вечером преемник сообщал ей результаты за день. Тогда в AchieveGlobal работали четыре ведущих тренера, и Павличенко занялась формированием команды — постепенно уступала место другим, передавая даже некоторые стратегические задачи, включая планирование продаж, ресурсов и финансов на полгода вперед. После этого она смогла уезжать уже на все лето — и ее преемник справлялся с операционной работой.

Первое время много средств и времени уходило на коммуникации, но сейчас эти расходы удалось сократить. Когда ситуация требует, Павличенко прилетает в Москву — на переговоры или собеседования с кандидатами на ключевые позиции. Сами сотрудники с удовольствием приезжают на совещания к ней в Италию. Но позволить себе накладные расходы на такие командировки могут далеко не все компании, разве что они составляют 0,1% от бюджета, замечает Макин.

Иллюзия лидерства

Идея о том, что можно осуществлять операционное и стратегическое управление компанией дистанционно, — иллюзия, убеждены многие эксперты. «Какое-то время можно удерживать лидерство посредством Skype, но всерьез управлять компанией таким образом долго не получится. Первое лицо должно находиться в гуще событий, заряжать свою команду энергией, вдохновлять на достижение результата, — уточняет Марк Розин, президент „ЭКОПСИ Консалтинг“. — Не только оперативное, но и стратегическое управление требует личного ощущения от рынка, клиентов. Нужно „вынюхивать“ потребности клиентов, а это сложно делать на расстоянии».

Кроме того, глава компании всегда выполняет представительскую функцию: выстраивает отношения с первыми лицами крупнейших клиентов и поставщиков, а это хорошо получается только на личных встречах, уверен эксперт.

«Можно назвать себя генеральным директором, уехать путешествовать в далекие страны и пребывать в иллюзии, что ты управляешь компанией, — скептичен Розин. — Реально же управлять будет твой заместитель или исполнительный директор, а ты останешься собственником и на самом деле ограничишься только стратегическим контролем». Свежие идеи, новые партнерские контакты, внутреннее лидерство в команде будут уже исходить от другого человека, предупреждает он. Корректно было бы назвать себя председателем совета директоров, а статус генерального директора отдать тому, кто реально управляет бизнесом на месте.

На самом же деле есть два сценария развития событий: позитивный и негативный, уверена Павличенко. Первый — когда гендиректор серьезно не готовит свой отъезд и не создает систему, которая позволит ему управлять компанией дистанционно, а просто отсутствует все больше времени. В результате компания, как минимум, останавливается в развитии. И позитивный, когда собственник долго и упорно строит и такую систему управления, которая позволит ему контролировать стратегические показатели и воспитывает достойного преемника.