aaa
Новая реальность для сотрудников: как изменился коммуникационный ландшафт

Обзорная статья сентябрь 2020

Новая реальность для сотрудников: как изменился коммуникационный ландшафт

HRTimes №36, сентябрь 2020

С приходом пандемии на территорию России и началом периода самоизоляции и ограничений в деятельности организаций огромному количеству сотрудников пришлось перейти на дистанционную работу. Для части компаний, где и раньше практиковали такую форму работы, изменения оказались не очень сильным, но для большинства такой способ организации рабочего процесса оказался внезапным и стрессовым. 

Помимо того, что возникло много организационных проблем (отсутствие комфортного рабочего места, компьютера, доступа к файлам и программам, которые защищены правилами безопасности и не могут использоваться удаленно и т.д.), сложилась и определенная коммуникационная пропасть во взаимодействии коллектива с руководителем и сотрудников между собой. Именно об этом мы и хотим порассуждать в этой статье и дать полезные советы тем, кому опыт дистанционной работы показался успешным, и кто хочет сохранить подобную практику в будущем (а уже сейчас, на момент написания статьи, мы знаем несколько таких компаний).

В апреле — мае 2020 года мы провели ряд опросов внутри «ЭКОПСИ» (где удаленная работа всегда являлась нормой), а также в некоторых крупных российских компаниях, и выяснили, что даже те сотрудники, работа которых в целом хорошо организована — им комфортно работать дома, домочадцы не отвлекают от работы, компьютер исправно работает — отмечают нехватку коммуникации с коллегами и руководителем, недостаточность поддержки и взаимодействия.

Что же происходит? Формализованное общение, символом которого в офисной жизни является переговорная комната, и бюрократия, структурирующая процессы принятия решений, показали свою негибкость, трудоемкость и неспособность решить многие вопросы в дистанционном формате. Для того, чтобы добиться тех же результатов с помощью исключительно формализованного общения, людям пришлось увеличить рабочий день в среднем в полтора раза. Пандемия и связанная с ней необходимость изменения формата работы стали катализаторами, которые показали важность латентного общения.

Что мы подразумеваем под этим понятием. 

Латентное общение — это общение сотрудников, нерегламентированное никакими правилами, происходящее как бы само собой (в коридорах, курилках, на кухне, у кулера), ускользающее от любых форм менеджерского контроля и заполняющее все лакуны бюрократизированной коммуникации. 

В жизни любой организации дефицит такого неформального общения аналогичен итальянской забастовке: все по регламентам и все стоИт, нет необходимой «смазки» организационных «шестеренок». Латентным это общение является не для отдельных взаимодействующих индивидов — для них как раз все открыто, а для организации в целом. Иногда, спохватившись, руководство пытается вывести из сумрака часть такого общения. Например, вводит запрет на обсуждение размера зарплат между сотрудниками. Запрет, который всегда нарушается, так как формальные инструменты не работают в неформальной среде. Это другое измерение социального. 

Именно с дефицитом такого общения столкнулись сотрудники, работающие на карантине из дома. И в результате для сохранения прежней производительности стали работать гораздо дольше. 

Попытки перенести латентное общение в онлайн пока удались немногим, ведь неформальное общение естественно происходит в рутинных практиках привычной среды, а онлайн такой средой пока не является.

Выяснилось, что важность и значимость формализованного общения в классической корпоративной жизни компаний была переоценена, а самостоятельная работа и латентное общение — недооценены. Начиная с XIX века с идей научной школы управления, приоритет всегда отдавался формализованному взаимодействию, а самостоятельная работа и латентное общение относили к угрожающим, деструктивным. Но уже к концу XX века все больше исследователей стали приходить к выводам, что создание гибкой организации требует повышения самостоятельности сотрудников, развития свободной коммуникации между ними. Но этот переход затянулся, а кризисные явления вновь вывели его на поверхность. И оказалось, что, несмотря на декларируемую открытость (по сути, латентное общение) и творчество (эквивалентное самостоятельности), основа корпоративной жизни — работа шестеренок формального общения. Например, во многих организациях становым хребтом формального общения являются системы электронного документооборота. Человек крутит шестеренки корпоративного механизма, что противоречит идее творчества и идее производительности. Кризис обострил эти явления и показал, насколько формализованные механизмы неэффективны.

В то же время естественным образом включились компенсаторные механизмы, которые стали работать на всех уровнях функционирования организации.

Первый уровень коммуникации — взаимодействие отдельных сотрудников друг с другом

Отсутствие латентного общения и невозможность с его помощью быстро решать вопросы в обход формальных процедур частично компенсируется тем, что сотрудники испытывают тревогу из-за возможности лишиться работы и показывают индивидуальную сверхэффективность. Работает классический русский мобилизационный способ: люди просто стали больше работать. Наши исследования показывают: большинство сотрудников считает, что эффективность пока сохраняется, но работать они стали больше. Там, где раньше после 19.00 не отвечали на письма, стали на 21.00 назначать рабочие встречи. Люди могут работать в таком режиме несколько месяцев, но через полгода начнут сгорать. Кто-то сможет адаптироваться, но их будет меньшинство.

Далее постепенно стали подключаться обходные практики: там, где раньше нельзя было достучаться до лиц, принимающих решения по тем или иным вопросам, стали давать их личные телефоны, ведь так решать вопросы можно гораздо эффективнее.

Личные сообщения во время рабочих онлайн-конференций, активные переписки во всевозможных мессенджерах — все это закрутилось с удвоенной силой. Уже сейчас у некоторых наших клиентов есть постоянно действующая «курилка» в Zoom, т.е. постоянно работающий канал, куда можно зайти в любой момент, просто поболтать с коллегами, видя их лица, или даже решить в процессе рабочий вопрос, и также в любой момент выйти. Это тоже метод катализации латентного общения.

Но все эти механизмы тоже отнимают немало времени и сил. Именно поэтому возникает вопрос про вынос в поле реальности скрытого латентного общения.

Люди привыкли значительную часть практик, связанную с коммуникациями и обратной связью, реализовывать в латентных, рутинных практиках, которые не осознаются, не рефлексируются, но обеспечивают плотность взаимодействия сотрудников, пребывающих в офисе. Многие начинают ностальгировать о своей предыдущей офисной жизни. И даже те иностранные компании (как западные, так и азиатские), которые планируют сократить офисное пребывание и сделать работу в офисе более разреженной (по всей видимости, речь идет о нескольких годах, пока не удастся взять пандемию под контроль), хотят сохранить возможность посещение офиса. Есть целый ряд рациональных вещей, связанных с тем, как должна быть организована работа: что-то может реализовываться удаленно, что-то — только в офисе. Но, помимо этого, остается достаточно большой пласт психологического благополучия сотрудников, который требует регулярных очных встреч с коллегами, чтобы поддерживать эффективный контакт сотрудников и взаимодействие внутри коллектива.

Второй уровень коммуникации — взаимодействие коллектива с руководителем

Например, нередки ситуации, когда руководитель может связаться с подчиненными, а в обратную сторону этой связи нет: такое встречалось в последнее время в производственных компаниях, с которыми мы общались. То есть руководитель доступен в одностороннем порядке. Это было совершенно естественно в обычное время, но оказалось критичным в ситуации, когда руководители были переведены на удаленную работу, а рабочие остались в цехах. Даже тут оказалась нужна гибкость и адаптация.

Ключевым моментом, который определил, насколько эффективно будет налажено взаимодействие руководителя с подчиненным, стал тип управления, который принят в организации — принуждающий или помогающий. В принуждающем типе управления приоритет отдается четкой постановке короткой задачи и контролю ее выполнения. Такое формализованное, бюрократизированное управление сыграло злую шутку с руководителями. Даже если в дистанционном формате такое взаимодействие осталось более или менее эффективным, нагрузка на руководителя увеличилась в разы: поставить задачу и проконтролировать ее выполнение дистанционно оказалось трудоемко. В помогающем типе управления руководитель доверяет сотрудникам, контролируя и направляя их работу лишь в реперных точках. Такой способ взаимодействия оказался более живучим и действенным в условиях кризиса. Но проявилась интересная тенденция: многие компании из помогающего типа управления стали скатываться в принуждающий. О причинах этого явления можно прочитать отдельную статью в этом выпуске HRTimes.

Третий уровень коммуникации — Взаимодействие внутри коллектива

Взаимодействие внутри коллектива, между командами, подразделениями, которые неожиданно оказались в формате итальянской забастовки. То есть они вынуждено работают в регламентированном режиме, который в офисе можно было обойти: пойти к конкретному сотруднику, договориться. В условиях карантина такие возможности либо полностью исчезли, либо сократились. В итоге межфункциональное взаимодействие стало сбоить. Мы уже упоминали о том, что у многих людей значительно увеличилось время работы, это по сути является первым компенсаторным механизмом, который включился в ответ на отсутствие латентного общения.

Проявляется один и тот же паттерн во внутри- и межфункциональном взаимодействии: умерло общение в коридоре. Частично оно замещается онлайн-совещаниями, но они занимают в десятки раз больше времени, чем «коридорное» общение. 

Одно дело, если сотрудник просто шел по офису, вспомнил, что надо поговорить с коллегой, зашел в нужный кабинет и решил вопрос. В формализованном дистанционном формате необходимо либо обеспечить совещание, где регулярно будут встречаться люди, которые раньше могли решать вопросы в офисе, либо создать общий чат, где будет масса людей и хаотичное общение, раздражающее многих. Ситуативно многие небольшие вопросы легко решаются, когда люди встречаются в коридоре, в курилке, за обедом. В когнитивных науках даже есть понятие средового мышления — окружающее пространство влияет на принятие решения, его скорость и качество. Капитан в рубке корабля иначе решает проблемы, чем в учебном центре, потому что в каждом случае есть целый ряд поддерживающих и мешающих внешних явлений. Люди в офисе тоже были завязаны на паттерны среды обитания, а сейчас их из этой среды выдернули.

 

Что же могут сделать компании, чтобы помочь сотрудникам наладить более эффективное взаимодействие, вывести в поле реальности латентное общение? На поверхности лежит как минимум два совета:

Структура общения

Проведите в своей компании анализ сетей связей людей — ONA (англ. organizational network analysis).

Этот инструмент существует давно, но мало использовался: не было ясно, когда и для чего его можно применить. Все были сфокусированы на формальной организации. А именно анализ внутриорганизационных непостоянных текучих связей, процесса создания, распада и изменения групп во времени позволяет понять внутриорганизационную динамику. ONA позволяет выявить, кто, с кем, почему и про что общается. Это несложно реализуется: если правильно сформировать опрос, его можно давать сотрудникам раз в неделю, что будет занимать около 5 минут. Теперь также можно и нужно анализировать онлайн-связи.

Этот опрос не формализует контакты, но выводит их из пространства неотрефлексированности: человек в процессе ответов на вопросы начинает думать о том, с кем он больше или чаще контактирует во время работы. Контакты выводятся в рефлексивное поле. По сути, это способ подчеркивания латентного общения. Когда мы понимаем, какие у кого контакты есть, выявляем мини-команды (которые далеко не всегда равны подразделению или отделу), мы можем создавать среду стимулирования латентного общения. Со временем это тоже станет рутиной и уйдет в новые неконтролируемые привычки. Однако не стоит ставить цель держать всю неформальную коммуникацию под контролем постоянно. Эта процедура катализации лишь позволит нарастить новые нейронные связи, которые сейчас оказались прерваны, но помогут организации восстановиться.

Система латентного общения должна повышать связность организации. Если мы говорим про классические шестереночные организационные механизмы — организация очень разорвана. А именно связанность компании, когда многие со многими про многое общаются, обеспечивает ее стабильность. Например, если руководитель замкнул все общение на себя, с его уходом все подразделение может оказаться в безвоздушном пространстве. В связной организации, если руководитель ушел, возникает легкий дискомфорт, который постепенно налаживается. Процесс не останавливается.

Пространство общения

Продумайте новый формат зонирования офиса. По всем прогнозам, жить в формате частично дистанционной работы компаниям придется еще долго, вплоть до нескольких лет. Поэтому продумать организационные вопросы работы сотрудников, чтобы, с одной стороны, предоставить поле для латентного общения, а с другой — обеспечить безопасность работы с точки зрения эпидемиологической ситуации, станет важной задачей для компаний.

На наш взгляд, в офисах будут нужны три ключевых зоны:

  • Тихая зона для тех, кто должен сбежать из дома и поработать в тишине — дистанцировано, с перегородками между рабочими местами для соблюдения всех санитарных норм. Это необходимо не для расширения общения в офисе, а для преодоления избыточного общения в семье. Разгрузка офиса и социальное дистанцирование могут быть реализованы в виде посменной работы: утро/вечер, четные/нечетные дни.

  • Переговорные комнаты для официальной коммуникации.

  • Громкая зона — место для неформальной коммуникации, где можно комфортно и работать, и общаться. Удачный пример такого формата — офис компании «Сплат»: столы, за которыми можно и пообщаться с коллегами, и встретиться с партнерами, и пообедать. Такая зона может быть катализатором латентного общения разного типа.

В текущих условиях, когда люди осознали, что совсем без латентного общения тяжело и некомфортно работать, заведение для часто общающейся группы отдельного чата или создание такой громкой зоны в офисе — основная тенденция, которая нас настигнет.

Работа в громкой зоне может быть также использована и как социальный сигнал: если руководитель находится в громкой зоне, для сотрудников это становится знаком, что можно подойти поговорить. Конечно, это сильно снижает эффективность работы руководителя в решении его личных задач, но позволяет поддерживать коммуникацию с сотрудниками.


Кризис явно показал три особенности взаимодействия внутри коллектива:

  1. Если сотрудник остался один на один с рабочими задачами, он тоже может выдавать результат, но это стоит ему значительно больших усилий.

  2. Формализованный механизм в дистанционном формате либо не работает вовсе, либо работает усеченно, при этом отнимает много времени и сил.

  3. В организации крайне важны латентные механизмы общения, которые раньше не только считались бесполезными, но и вредными.

Полностью описать функционирование социального механизма невозможно. Идеальная бюрократия Вебера может существовать ровно в том же мире, в котором существует идеальное государство Платона. По сути, это одна и та же идея: идеальное государство и идеальная организация, где все четко работает. Но реальная жизнь показывает, что так система не функционирует. Промышленная революция дала людям ложное понимание, что организация — это производственный механизм, а на самом деле это механизм социальный. Идея изгнания латентного общения из жизни сейчас показала свою полную несостоятельность. По нему больше всего скучают люди, оно обеспечивало подавляющее большинство реально продуктивной коммуникации, а вовсе не продолжающие также ровно работать корпоративные шестеренки. Кризис показал, сколько организация может потерять через разорванность неформальных связей или приобрести через связанность, воздействуя на латентное общение, даже когда все вернутся на работу в офис.


Читать полный выпуск журнала HRTimes №36

Поделитесь своим впечатлением о журнале


Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Кейс 16.10.2020

Практики успешного менеджмента: как это работает в «Газпром Нефти»