РБК Pro от 08.11.2022

Собирающиеся сменить работу менеджеры западных компаний готовы к тому, что в российской компании потеряют в доходах, статусе и культуре общения. Многие хотели бы устроиться в азиатские компании, но работать там будет сложно, предупреждают эксперты.

Из России уходят западные компании, и большинство (80%) руководителей высшего и среднего звена, которые вынуждены их покинуть, находятся в активном поиске работы. Топы в основном согласны на снижение дохода и статуса, а также на смену корпоративной культуры и стандартов общения, показали данные исследования, проведенного стаффинговой компанией Ancor. В качестве будущего работодателя большинство управленцев рассматривают российские и азиатские компании.

Относительно специфики российских организаций у прозападных руководителей сложились определенные стереотипы: например, 100% респондентов уверены, что там они растеряют свои навыки в бизнес-этике и современной корпоративной культуре. У 20% отечественные работодатели ассоциируются с ненормативной лексикой как основным способом общения. В то же время у российских фирм есть свои преимущества. А вот работа в азиатских компаниях может оказаться даже сложнее, чем в российских, предупреждают эксперты.

Снизить планку
Исследование, проведенное Ancor на основании глубинных интервью с 98 управленцами, выявило, какие компании находятся в приоритете у выходцев из западных компаний и чем их могут привлечь российские. Например, специалистам из сферы продаж и развития бизнеса при выборе нового места важны прозападная культура, международный статус и белая зарплата. Российский работодатель может привлечь их в первую очередь юридически чистым, прозрачным бизнесом, социальным пакетом и возможностью удаленки. У соискателей из области логистики в приоритете находятся западные компании. В российской для них могут быть привлекательны отсутствие неформальной протекции, интересные задачи, вложения в логистику. Однако они ожидают, что придется лишиться белой зарплаты и уважительного отношения в новом коллективе. Кандидаты из сферы маркетинга и рекламы рассматривают как российские, так и иностранные компании. В случае российского бизнеса им важны прозрачность коммуникаций и постановки задач, корпоративная культура и социальный пакет. Специалисты готовы поступиться размером бюджета, которым они оперируют, инновациями в процессах и доверием в коллективе.

Зато кандидатам из сферы ИТ очень важно российское происхождение компании. Вице-президент по операционному управлению Ancor Алексей Миронов объясняет: с учетом ухода огромного количества иностранных вендоров много ресурсов вкладывается в импортозамещение. «Это приведет к тому, что в России объем инвестиций в ИТ будет большим и данная отрасль станет развиваться очень быстро, — считает он. — В итоге это будет привлекать большое количество специалистов в области ИТ». В то же время соискатели считают, что при переходе в отечественную компанию могут лишиться доступа к разнообразным данным в компании, знанию организации и процессов в ней. Также придется снизить культурную планку во взаимодействии с коллегами. Производственникам прежде всего интересны крупные, давно присутствующие на рынке «белые» работодатели с необходимой сертификацией и соблюдением норм безопасности. В российской структуре таких соискателей могут привлечь высокая оплата труда, социальный пакет, возможности обучения и развития. Но кандидаты ожидают снижения уровня культуры бизнес-общения, потери привычной атмосферы и отсутствия возможности общения с иностранными коллегами.

Российские работодатели довольно охотно рассматривают кандидатов с опытом работы в международном бизнесе, делится наблюдениями партнер консалтинговой компании по подбору топ-менеджеров Kontakt InterSearch Russia Юлия Забазарных. «Считается, что соискатели с опытом работы в мультинациональных компаниях знакомы с лучшими практиками в выстраивании бизнес-процессов, системе отчетности, прошли сильные программы обучения», — поясняет она. Миронов отмечает: из какой компании пришел менеджер, имеет значение лишь в части случаев. Намного чаще более важную роль играет конкретный опыт. Если знания и навыки специалиста, необходимые на данной позиции, были получены у иностранного работодателя, то его кандидатуру будут рассматривать весьма охотно. Миронов приводит пример: в России мало международных банковских игроков, развивающих розничное направление. «Логично, что при выборе кандидата работодатель, скорее всего, предпочтет специалиста из российской компании, — считает эксперт. — А например, производители табака до недавнего времени имели иностранных владельцев — соискатели оттуда будут в приоритете».

Я вас не перевариваю
Отечественные компании далеко не всегда могут «переварить» управленцев, пришедших из международных корпораций, предупреждает Забазарных. «Опыт топа из американской или европейской компании может быть не совсем применим для российского бизнеса, такому руководителю может потребоваться время для адаптации, а кто-то так и не сможет адаптироваться», — констатирует она. Российский бизнес более суровый, быстрый, живой и находчивый, поясняет директор по персоналу и организационному развитию финансово-промышленной группы «Профит» Анастасия Огор. «В западном все более структурировано, расписано по шагам, размеренно и менее гибко, — конкретизирует она. — Структурно у каждого сотрудника есть свое место и четкие задачи, в то время как в российском бизнесе часто функционал сотрудника можно описать фразой «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».

Забазарных тоже отмечает, что топ-менеджеры российских компаний привыкли очень быстро принимать решения и работать в условиях динамично изменяющейся стратегии. Кандидаты, работавшие в международных предприятиях, напротив, привыкли к более долгосрочному планированию, меньшей гибкости и более четко прописанным задачам. «Во многих российских компаниях любимая тема собственника — «поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», — констатирует эксперт. — И чаще всего это, кстати, срабатывает в нашей турбулентной ситуации». Тем не менее разница в подходах к ведению бизнеса может стать причиной конфликта между прозападными и российскими менеджерами.

Забазарных приводит пример: одна из российских фармацевтических компаний очень активно набирала команду из Big Pharma, крупнейших мировых производителей. И эта команда с трудом выстраивала взаимодействие с российскими собственниками, потому что у нее было совершенно иное представление о том, как строятся стратегия и операционное управление бизнесом. Например, она сопротивлялась изменению целевых показателей, согласованных на год, в течение всего года. Кроме того, топы ожидали более формального стиля общения со стороны собственников. Вдобавок они привыкли к нормированному графику работы: не секрет, что в российских компаниях топы часто должны быть доступны 24/7, тогда как в европейских недопустимо обсуждать рабочие вопросы вечером или в выходные. «Я знаю очень успешного директора по продажам, почти 20 лет проработавшего в крупной международной FMCG-компании, которая в итоге начала сворачивать свою деятельность в России. Он ушел в поисках других перспектив. И за три года поменял уже четыре российские компании, потому что ему сложно адаптироваться», — приводит еще один пример Забазарных.

Часто бывают случаи, когда отечественные работодатели, взяв на работу топ-менеджера из российского подразделения западной компании, ошибаются в своих ожиданиях, замечает партнер, руководитель направления «HR-консалтинг» компании «Экопси Консалтинг» Григорий Финкельштейн. «Руководитель оказывался просто хорошим исполнителем, а выстраивала работу штаб-квартира, — объясняет он. — И он мог скопировать, но не создать что-то под задачи той компании, в которую его нанимали». Западная компания — часто почти идеальное рабочее место для хорошего исполнителя: все четко, по плану, работнику понятно, чего от него ожидают, констатирует Финкельштейн. Но в среднем это не очень хорошее место для человека, который хочет чего-то достигать. «Во-первых, в компании может быть много инструментов управления, — поясняет эксперт. — Во-вторых, эти инструменты, что называется, спущены с небес и не подлежат изменению».

По данным онлайн-рекрутинговой платформы HeadHunter, количество вакансий топ-менеджеров в России в сентябре—октябре выросло на 37% по сравнению с маем—июнем и составило 35,6 тыс. Больше всего вакансий наблюдалось в категориях «Продажи» (13,7 тыс., плюс 41% к маю—июню), «Другое» (7,3 тыс., плюс 34%), «Производство, технология» (6,3 тыс., плюс 29%), «Транспорт, логистика» (4,2 тыс., плюс 46%), «Медицина, фармацевтика» (1,9 тыс., плюс 38%), «Информационные технологии, интернет, мультимедиа» (1,4 тыс., плюс 38%). Зато упал спрос на топов в категориях «Строительство, недвижимость» (52 вакансии, минус 67%), «Администрирование» (34, минус 52%), «Финансы» (29, минус 6%), «Наука, образование» (десять вакансий, минус 44%), «Маркетинг, реклама, PR» (шесть, минус 25%), «Управление закупками» (четыре, минус 82%), «Консультирование» (три, минус 67%), «Коммерческий банк» (две, минус 50%), «Инвестиции» (одна, минус 50%).

Мат без электричества
Нельзя сказать, что корпоративная культура в российских компаниях хуже или лучше, чем в западных, просто она другая, считает Забазарных. «У каждой страны есть определенная национальная специфика, и корпоративная культура — отражение национальных особенностей», — поясняет эксперт. Например, в российских компаниях часто более прямо говорят друг другу о каких-то проблемах. «Это может восприниматься как грубость менеджером, много лет проработавшим в европейской или азиатской компании, — говорит Забазарных. — Но это скорее бóльшая открытость и меньше дипломатии».

Основатель группы компаний IDL, управляющей салонами связи, Алексей Платонов считает широкий эмоциональный диапазон большим преимуществом корпоративной культуры в России. «Я видел, как работают компании в Корее и Китае: там все построено по принципу порядка и дисциплины, — констатирует он. — На Западе акцент скорее на права, безопасность, комфорт сотрудников и автоматизацию. Но это не про живых людей! В нашей корпоративной культуре мы понимаем, что зажим энергии отрицательно влияет на общий результат, разрушает человека изнутри и ведет к неконструктивным последствиям».

Управляющий партнер специализирующейся на развитии команд и руководителей консалтинговой компании TeamSonance Дарья Коробкова делится своим опытом работы в разных корпоративных культурах. «Первые десять лет я проработала в российском филиале крупной международной фармкомпании, — вспоминает она. — Там были свои шероховатости и возникали вопросы к руководству, но имелись четкие процессы, процедуры, отлаженные ИТ-системы и все работало как часы». Потом Коробкова на несколько лет попала в российскую финансовую компанию. Эксперт отмечает, что плюсами здесь были быстрое реагирование владельцев и менеджмента на любую бизнес-возможность, забота по отношению к «своим» и приближенным к собственникам, полная свобода у менеджмента с одобрения владельцев, ручное управление в режиме постоянного эксперимента на растущем рынке. В числе недостатков — отсутствие элементарных стандартных операционных и финансовых бизнес-процессов, системного менеджмента, операционный хаос и высокий риск злоупотреблений на нижнем и среднем уровнях. «Людей не ценили, отжимали по полной и выбрасывали, на заседании совета директоров слышался мат-перемат, и для владельцев было нормой профилактически размазать менеджмент криком и ударами кулака по столу», — говорит Коробкова.

Забазарных объясняет: специфика корпоративной культуры многих российских организаций связана с тем, что ими до сих пор управляют собственники. «Когда владелец у руля, он гораздо более эмоционально вовлечен, — отмечает она. — И история существования наших компаний не такая длительная, как в европейских или азиатских странах. Многие собственники учились управлять бизнесом «на коленке» и не всегда знают, как это делать по международным правилам. Хотя в последние годы ситуация очень сильно изменилась». Российский бизнес, еще совсем молодой и сформировавшийся преимущественно в 1990-е, находится в стадии становления корпоративной культуры, констатирует основатель и управляющий партнер консалтинговой компании Quattor Advisory Гайк Мартиросян. Но сегодня все чаще не только крупный, но и средний бизнес уделяет этому активное внимание и нанимает профильных специалистов, понимая важность создания корпоративной культуры и ее влияние на результативность сотрудников.

«За последние лет десять корпоративная культура во многих российских компаниях приблизилась к западным стандартам, взяв оттуда самые интересные решения и адаптировав, — делится наблюдениями генеральный директор российской компании по связям с общественностью КРОС Екатерина Мовсесян. — Особенно это касается крупных фирм, например НЛМК, Х5 Group, «Сибур». В таких компаниях есть возможность и средства для развития корпоративной культуры, а главное — большое желание и мотивация уделять этому направлению отдельное внимание». По наблюдениям Забазарных, многие кандидаты из европейских или американских компаний с большей охотой идут в российские организации, чем в азиатские, потому что российский бизнес более демократичный. «Азиатские компании очень зарегулированные, в них много процедур, которые необходимо четко соблюдать: например, в японской или корейской культуре опоздание даже на минуту неприемлемо, — поясняет она. — Знаю случай, когда в одной из азиатских компаний лучшего продавца года лишили бонусов только потому, что он постоянно опаздывал. Уверения HR-директора, что так можно потерять сотрудника, не встретили отклика у генерального. Еще один пример: очень ценного кандидата на позицию топа не взяли из-за того, что он приехал на подписание оффера на пять минут позже условленного».

Хотя у многих кандидатов сложились не самые радужные стереотипы о корпоративной культуре российских компаний, это вряд ли станет для соискателей преградой для трудоустройства в отечественные организации. «В России значимость корпоративной культуры при выборе работы не такая высокая, как в других странах, — поясняет Миронов. — Даже если кандидат заранее узнает негативную информацию об атмосфере в компании, то из-за нестабильной ситуации с наймом соискатели предпочитают соглашаться на предложения о работе, ставя в приоритет зарплату и содержание работы». Забазарных предполагает, что прозападные руководители, скорее всего, просто дольше будут находиться в поиске. «У них сначала есть желание попасть в близкую им по бизнес-процессам и корпоративной культуре среду, и они начинают перебирать варианты гораздо дольше, чем их коллеги из российских компаний», — делится наблюдениями она. Эксперт добавляет, что и со стороны работодателя сейчас решения принимаются медленнее, особенно в частном бизнесе. «Акционеры все более осознанно принимают решения, которые могут повлечь за собой определенные риски», — заключает эксперт.

Подробнее в статье РБК Pro