aaa
Корпоративная культура госорганизаций: что такое «хорошо» и что такое «плохо»

HRTimes №kulturnaya-evolyutsiya март 2018

Корпоративная культура госорганизаций: что такое «хорошо» и что такое «плохо»

HRTimes № 33, март 2018 г.

Наши клиенты часто спрашивают: «Какая корпоративная культура лучше? Есть ли универсальный тип культуры, который делает любую компанию эффективной?» Наблюдая различные коммерческие и государственные компании на протяжении многих лет, мы уверенно отвечаем: нет, универсальной для всех культуры не существует. Более того — при изменении внешней среды хорошая, правильная культура становится барьером для достижения целей организации, тормозом ее развития.

В последние годы мы много работаем с крупными государственными компаниями и госструктурами России и Казахстана. Многие из них уже начали или планируют глобальные организационные трансформации и задумываются о том, поможет нынешняя культура осуществить масштабные изменения или будет их тормозить.

ТИПИЧНЫЕ ЧЕРТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСОРГАНИЗАЦИЙ

Надо сказать, государственные учреждения обладают ярко выраженной спецификой: их задача — поддерживать стабильность государственной инфраструктуры, а не зарабатывать прибыль. Какая культура преобладала в таких организациях исторически и какая характерна для них сейчас? Какие люди там работают? Опишу только общие черты, которые мы наблюдали в своих проектах.

Лояльный персонал. Люди в таких организациях гордятся своим местом работы и стремятся сохранить его как можно дольше — «дожить здесь до пенсии». У служащих госорганизаций высокая исполнительская дисциплина, они действительно переживают и стараются выполнить любое данное им поручение. В коллективах — теплые, зачастую почти семейные отношения, мощная поддержка и взаимовыручка, низкая конкуренция, чаепития, совместные праздники, разговоры про детей, которые взрослеют, заканчивают школы и институты, женятся и рожают детей, — вся жизнь происходит на глазах коллег.

Нормированный рабочий день. Из-за действительно высокой лояльности большинство сотрудников готовы к «подвигу» — большим нагрузкам, дополнительному функционалу. Однако высокие нагрузки — скорее исключение: у основной массы сотрудников в таких организациях нормированный график — поддерживающий правильный баланс рабочей и личной жизни.

Низкая текучесть кадров. Слово «текучка» здесь практически неизвестно, придумывать целенаправленные практики удержания не надо, про привлечение тоже специально думать нет нужды: люди с рынка охотно идут на бренд «Стабильная госкомпания», их заинтересованность подкрепляется пониманием, что предстоит делать «государево дело», а доход, комфорт, льготы и теплые коллективы удерживают сотрудников годами.

Ограниченные возможности карьерного роста. С низкой текучестью кадров связана и проблема: в организации практически отсутствуют карьерные возможности — позиции-то не освобождаются, однако большинство сотрудников это не отталкивает.

Строгая субординация. Для таких организаций характерна большая дистанция власти и строгая субординация. В них много «ручного» управления: для принятия даже самых незначительных решений требуется виза руководства (к примеру, в одной из организаций выбор зала для проведения сессии визировал лично генеральный директор — зато какая вовлеченность руководства в жизнь организации!). Высокий уровень регламентации. Понятие делегирования здесь приобретает уникальный смысл: сверху на нужный уровень задача спускается в виде «поручения», и цель сотрудника, к которому оно попало, — выполнить это поручение в соответствии с регламентами и точно в срок, и это не доблесть, а норма. Уровень регламентации, естественно, очень высок — в инструкциях и правилах прописано все что можно (представьте себе уровень инициативы сотрудников в такой организации!).

К какому типажу можно отнести такую культуру? Это смешение элементов «министерской» (строгая иерархия, сильный авторитет руководителя, большая дистанция власти) и «домашней» культуры (теплые коллективы, семейная атмосфера, взаимовыручка), или — в рамках концепции спиральной динамики — микс культуры принадлежности и силы с элементами культуры правил (1).

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ КУЛЬТУРЫ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Хороша описанная нами культура или плоха, эффективна или нет? Конечно, в неизменной внешней среде такая консервативная культура помогает эффективно и бесперебойно решать рабочие задачи — поддерживать стабильность и обеспечивать надежную работу государственной инфраструктуры. В случае ЧП или форс-мажоров можно «объявить мобилизацию» и пройти кризис, опираясь на высокую приверженность людей и их готовность к подвигу ради высоких целей. Так что — да, для государственных организаций эта культура хороша. С маленькой оговоркой — хороша в прошлом.

Мир изменился, и если в 2008 году казалось, что наступил просто очередной экономический кризис, который можно пережить на ресурсе мобилизации, то следующие 5–6 лет показали, что VUCA-мир — эпоха неопределенности и перемен — пришел всерьез и надолго.

Что нужно организации, чтобы расти, развиваться, становиться сильнее и выносливее в такие нестабильные, сложные времена, невзирая на потрясения? Нассим Талеб назвал такое качество антихрупкостью. Организация в состоянии достичь антихрупкости, только если она гибко реагирует на происходящие изменения, умеет «приладиться» к окружающему миру, способна поддерживать стремительные потоки информации, идей и обратной связи между уровнями. В такой организации руководители должны постоянно взаимодействовать с сотрудниками, клиентами и прочими заинтересованными лицами.

Всего перечисленного нет в организациях, о которых я рассказываю. Бюрократия, иерархичность, много уровней согласования не позволяют быстро принимать решения и гибко реагировать на изменения рыночной ситуации. Вместо прямого обсуждения вопроса по телефону или в живой беседе происходит долгий обмен докладными и служебными записками. Низкий уровень инициативности сотрудников приводит к тому, что любое изменение и развитие должно быть инициировано руководителями и спущено вниз в виде поручений. C инновациями дело обстоит особенно тяжело: идеи если и рождаются, то зачастую вязнут в тяжеловесных процедурах, застревают в частоколе уровней согласования или обрастают по дороге грузом лишних деталей — дополнениями и мыслями «важных людей». Это, конечно, напрочь убивает мотивацию сотрудников предлагать новые идеи. Информирование осуществляется только через официальные каналы — приказы, инструкции, служебки.

Руководство, наблюдая все это, задумывается о необходимости меняться, планирует трансформацию — но люди-то в таких организациях ориентированы исключительно на стабильность и абсолютно не готовы к изменениям, боятся их. Более того, ценностное предложение работодателя (EVP) работает так, что новые сотрудники, приходящие в организацию извне, не являются носителями другой культуры: ведь их привлекает в первую очередь «стабильный» бренд. Так ценные люди — профессиональные, исполнительные и очень лояльные своей организации — становятся барьером ее развития.

Необходимость перемен понимают все. Зампред Центробанка (ЦБ) Руслан Вестеровский: «Сейчас главная мотивация стать сотрудником ЦБ — это надежность, стабильность и фундаментальность регулятора. Мы хотели бы себя чуть-чуть репозиционировать на рынке труда, чтобы к нам шли за другим: чтобы делать проекты, классно работать, а не просто потому, что у нас стабильно» (2).

НУЖЕН ПЕРЕХОД К БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

В постоянно меняющихся условиях нужна трансформация корпоративной культуры, которая позволит организации соответствовать новой реальности и эффективно работать в ней. От культур принадлежности, силы и даже правил надо переходить к культурам успеха и согласия. Это непросто даже в коммерческих компаниях, а в госкомпаниях задача дополнительно осложняется размерами, традиционным укладом, уникальностью специалистов, которых страшно потерять, вовлеченностью организации во внешне- и внутриполитические процессы, вниманием граждан и СМИ.

О таких изменениях лидеры государственных организаций сосредоточенно думают не только в РФ и Казахстане. В одном из интервью Морли Виноград, советник вице-президента Партнерства по обновлению госорганов США — Partnership for Reinventing Government (NPR) сказал: «Самый наш большой вызов при реорганизации госорганов — изменение культуры. Существующая культура — иерархичная, процессная — не ориентированная на клиента. А нужна культура вдохновляющая, направленная на достижение результатов, позволяющая ломать границы и к тому же ориентированная вовне» (3).

Готовых рецептов такой трансформации не существует. Но можно выделить три ключевых фактора успеха:

  1. Нацеленность высшего руководителя и его команды на переход к более эффективной корпоративной культуре.
  2. Готовность заниматься вопросами корпоративной культуры постоянно, в течение длительного времени — изменения не будут быстрыми.
  3. Привлечение экспертов из бизнеса, имеющих положительный опыт трансформации корпоративной культуры.

(1) Подробнее об уровнях культуры в спиральной динамике см. статью М. Розина «Путешествие по спирали 2.0»

(2) «Центробанк хочет от сотрудников «классной» работы», «Ведомости» от 14.02.2018

(3) Remarks Delivered by Morley Winograd Senior Advisor to Vice President Gore and Director, National Partnership for Reinventing Government To the Office of Personnel Management Strategic Leadership Summit Springfield, Virginia March 15, 2000

Читать полный выпуск журнала HRTimes №33

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 04.09.2019

Ведомости: Почему компании увлеклись корпоративным волонтерством