Потребность в радикальных преобразованиях есть у любой компании всегда. Рынок падает, в компании кризис — трансформация необходима для выживания. Рынок растет — нужно успеть за ростом. Удалось на растущем рынке обеспечить опережающий рост — трансформация тем более нужна, чтобы совладать с новым масштабом. А еще постоянно возникают новые технологии, причудливо меняется макроэкономика, нежданно прилетают «черные лебеди» — спокойной жизни никто не обещал. В итоге задача кардинальной трансформации — хорошо осознаваемая или скрытая до поры до времени — стоит перед каждой организацией на любом этапе ее жизни.

Вот несколько таких задач, в решении которых мне доводилось участвовать: трансформировать производственную компанию с традиционной клановой консервативной культурой в эффективный бизнес; добиться, чтобы крупный банк с культурой принадлежности стал инновационным и цифровым; изменить корпоративную культуру государственной службы, министерства, регионального правительства и от системы поручений перейти к эффективной системе управления, ориентированной на цели. Общая черта, которая объединяет эти разные кейсы, — необходимость глубоких преобразований, затрагивающих бизнес-модель, систему управления, корпоративную культуру и требующих очень серьезных изменений от людей.

НУЖНА КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Когда первое лицо или собственник компании приходит к выводу, что преобразования необходимы, и понимает, почему следует проводить их именно сейчас, перед ним неизбежно встает вопрос о лидере трансформации и команде реформаторов. И тут возникает дилемма: можно найти человека с лидерским потенциалом, гибкого, нацеленного на изменения, внутри самой компании (в крайнем случае — в сходной компании из той же отрасли), а можно пригласить лидера трансформации из другой индустрии или позвать иностранца.

Дилемма эта непростая и однозначного решения не имеет: у каждого варианта есть весомые плюсы и серьезные риски.

1. Свой

Плюсы: такой лидер обладает необходимыми профессиональными компетенциями, поэтому легко завоевывает профессиональный авторитет в кругу коллег, не тратит время на знакомство с компанией и адаптацию, принимает более взвешенные и обоснованные решения, меньше склонен совершать дорогостоящие ошибки.

Ключевой риск тоже очевиден: будучи плотью от плоти своей компании, внутренний лидер не решится на кардинальные реформы — ему будет трудно расставаться с со слабыми, но лояльными людьми, менять бизнес-модель, внедрять непривычные и вызывающие сопротивление управленческие системы.

2. «Варяг»

Здесь плюсы и минусы, по сути дела, меняются местами.

Плюсы: стороннему лидеру легче отважиться на радикальные изменения. Его взгляд не зашорен, а решения не диктуются привычными правилами ведения бизнеса. Будучи «чужаком», он не привязан к конкретным людям.

Ключевые риски: выше вероятность принять необдуманные решения, «наломать дров», а также очень высок риск вызвать отторжение коллектива. «Варяг» не знает отрасль, не обладает профессиональными компетенциями, а слабый профессиональный авторитет часто влечет за собой отсутствие авторитета в коллективе вообще.

Глядя на эти два «портрета», легко заметить, что мы фактически имеем дело с выбором между эволюцией и революцией.

ЭВОЛЮЦИЯ

Обратимся к известной в психологии формуле «присоединение и ведение». Ее обычно иллюстрируют такой аналогией: представьте себе, что человек бежит на север, а вам надо направить его на запад. Если вы встанете на пути бегуна и попробуете повернуть его силой, велика вероятность столкнуться и набить шишки. Принцип присоединения и ведения подразумевает, что сначала вы «присоединитесь» к человеку — побежите рядом с его скоростью и в его направлении, а потом постепенно будете вместе с ним поворачивать на запад. При таком подходе шансы бесконфликтно развернуть человека намного выше.

Если придерживаться принципа присоединения и ведения, «варягов» брать не стоит — имеет смысл выбрать самого инновационного лидера внутри своей компании или взять его из индустрии. Однако здесь кроется и серьезная опасность, которую легко объяснить, развивая приведенную выше аналогию.

Вообразите, что бегущий человек весьма массивен, а вы субтильный и легкий. Присоединившись к нему, вы можете через какой-то промежуток обнаружить, что время идет, а вы продолжаете бежать на север: не вы развернули человека, а он вовлек вас в свое движение. Именно таким оказывается исход многих трансформационных начинаний: команда менеджеров, полная серьезных идей и намерений по изменению компании, в итоге не проводит никаких радикальных преобразований, не меняет людей — и через несколько лет мы обнаруживаем, что трансформационная риторика сохраняется, но по факту в компании мало что изменилось, кроме каких-то «фасадных» вещей. Большой консервативной «массе» организации удалось сохранить гомеостаз и «съесть» малочисленную команду трансформационных лидеров. За последние десятилетия я видел не один такой случай — чаще всего в очень крупных бизнесах.

Таким образом, попытка воплотить принцип присоединения и ведения на практике приводит к «присоединению и растворению».

РЕВОЛЮЦИЯ

Как же повернуть в нужном направлении массивного человека, если ваш вес многократно меньше? Бесконфликтное изменение в такой ситуации невозможно. Необходимо кардинально менять устоявшиеся традиции, шаг за шагом обращая в свою веру все новых сторонников. Чаще всего для трансформации требуется «сломать» скелет организации: разобрать функциональную структуру, создав дивизионы, или, наоборот, централизовать все функции, разрушив удельные феодальные княжества. Одновременно нужно поменять ключевых людей и внедрить новые системы управления. Решить эти задачи в мягкой эволюционной логике невозможно.

Здесь и оказываются востребованы «варяги». Почему в IX веке славянские племена позвали варягов княжить? Не только потому, что верили, что у тех больше порядка (в то время как русская «земля богата, а порядка нет»), но еще и потому, что понимали: варяги как люди, не включенные в социальную систему, не обремененные родственными и дружескими связями, легче этот порядок внедрят. Подобные аргументы стоят и за решением пригласить на ключевые трансформационные задачи людей из другой индустрии либо иностранцев.

Кто лучше изменит неэффективную культуру госслужбы — самый инновационный госслужащий? Думаю, нет: скорее это сделает предприниматель. Правильно ли для создания бизнеса в громадной, наукоемкой отрасли, несущей в себе гигантские риски, звать человека, который никогда не работал в этой индустрии и не является ни ученым, ни бизнесменом? На первый взгляд, такое решение опасно, но именно оно сработало в ситуации «Росатома»: в 2005 году стагнирующую, стоящую на грани умирания отрасль возглавил «варяг» — Сергей Кириенко, который позвал в свою команду других варягов (один из них — философ, методолог, талантливый интеллектуал и одновременно эксцентричный человек с весьма непростым характером: Петр Щедровицкий). За десять лет Сергей Кириенко и его команда, состоящая на 80% из «варягов» («неотраслевых» людей) сумели построить самый мощный в России международный несырьевой бизнес.

С 2005 по 2013 год я наблюдал другой позитивный пример — трансформацию компании «Уралкалий», которую возглавлял Владислав Баумгертнер, изначально не имевший никакого отношения к удобрениям. За восемь лет он провел радикальные преобразования, по факту — сломал оргструктурный хребет компании, разобрал рудоуправления, которые являлись феодальными княжествами, выстроил логичную процессную систему управления и централизовал множество функций, в том числе системообразующую для производственной компании функцию ремонтов.

Пример «Уралкалия» особенно интересен чистотой эксперимента: в этом же регионе в это же времядействовала еще одна компания, которая занималась абсолютно тем же бизнесом и разрабатывала тоже самое месторождение, — компания «Сильвинит». Более того, в «Сильвините» работали очень похожие на «уралкалийцев» люди (до 1983 года обе компании были единым целым), но у руля стояла команда внутренних лидеров. Эти лидеры не были нерадивыми, они очень переживали за компанию и много сделали для своего бизнеса — но их реформы касались в основном вопросов технологии и модернизации оборудования. Историческая связь с компанией не позволила им изменить систему управления, людей, оргструктуру. В результате к моменту слияния (2011 год) у «Сильвинита» капитализация была в два раза меньше, чем у «Уралкалия», — при сопоставимых объемах добычи и выручки.

Есть и другие кейсы. Безусловно, Герман Греф — «варяг» для «Сбербанка», именно поэтому он способен на радикальные преобразования. Дмитрий Страшнов был очевидным «варягом» для «Почты России», и его фигура вызывала мощное сопротивление. Результаты работы Страшнова неоднозначны, но многие его достижения не вызывают сомнений: компания увеличила прибыль, изменила многие внутренние процессы и ликвидировала коллапс с отправлениями, который был реальностью перед приходом Страшнова, а при нем ни разу не повторился.

КОГДА ЗВАТЬ «ВАРЯГОВ»?

Если эволюционную философию лучше всего описывает психологический принцип «присоединение и ведение», то для описания революции подходят слова Владимира Ленина: «Прежде, чем объединяться, и для того, чтобы объединиться, мы должны сначала решительно и определенно размежеваться».

«Варяги» приходят и борются с неэффективными традициями в компании. Они начинают внедрять новые системы — часто «огнем и мечом». Это приводит к серьезному размежеванию в коллективе. Значительная часть людей встает в открытую или скрытую оппозицию, другие (меньшинство) увлекаются идеей и присоединяются к реформаторам. С первыми яркими успехами реформы — пусть пока еще локальными, не затрагивающими компанию целиком, но уже достаточно убедительными и наглядными — коллектив переходит от размежевания к объединению: противники преобразований либо покидают компанию, либо смиряются с неизбежностью изменений и присоединяются к «варягам».

В период объединения «Уралкалия» и «Сильвинита» в 2011 году мне довелось проводить там интеграционную сессию, на которую собрались производственные руководители обеих компаний. Я хорошо помнил, как в 2005–2006 годах производственные руководители «Уралкалия» яростно сопротивлялись идеям централизации (особенно когда речь шла о ремонтах). Часть противников (меньшая) тогда покинула компанию, а остальные со временем поверили в изменения. И вот спустя 6 лет те, кто противился централизации в 2005 году, яростно отстаивали эту идею перед коллегами из «Сильвинита». Да, был момент размежевания, когда «варяг» Баумгертнер казался врагом, потому что разрушал порядок, складывавшийся десятилетиями. Но когда в 2011–2012 годах он возглавил проект по интеграции «Уралкалия» и «Сильвинита», те же самые производственные руководители, которые конфликтовали с ним в 2005 году, выступили уже на его стороне. Жесткое размежевание на первой стадии реформы привело к объединению в дальнейшем.

Подводя итоги, могу утверждать: приступая к преобразованиям в масштабной организации с сильными традициями, вы добьетесь успеха только в том случае, если решитесь на радикальную революцию и призовете «варягов». Конечно, нужно будет придумать страховочные механизмы, которые не дадут бизнесу пойти вразнос (это может быть, например, институт советников или комитеты в совете директоров, в состав которых войдут отраслевые эксперты). Но без «варягов» вы рискуете оказаться в ситуации, описанной классиком: «Они сидели день и ночьи снова день и все время решали только один вопрос — как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя».

Этот вывод может вас озадачить: если кардинальная трансформация нужна всегда (см. начало статьи), а справиться с ней могут только «варяги», то выходит, что во главе компании всегда должны стоять чужаки? У своих нет шансов? В изрядной степени это правда. Большие бизнесы, как правило, нуждаются в серьезных преобразованиях, а значит, им нужны внешние лидеры. А что же делать тогда талантливому, яркому человеку, который вырос в свой организации? Либо помогать «варягу» построить новую компанию, либо самому идти в другую отрасль и там, засучив рукава, браться за реформы.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №32