Говоря об эффективности HR-службы, мы имеем в виду соотношение результативности ее деятельности и ресурсов, затраченных на реализацию различных HR-процессов, таких, как численность HR и объем HR-бюджета. 

За какие процессы отвечает HR-служба?

Можно выделить ряд типовых HR-процессов, которые входят в контур задач HR-службы практически в каждой компании:

• Формирование HR-стратегии и HR-бюджета

• Подбор персонала

• Адаптация персонала

• Организация корпоративных мероприятий

По итогам 2024 г. в этот перечень не вошли, например, не вошли процессы обучения и развития персонала, а также оценка действующих сотрудников, как регулярная, так и в рамках работы с кадровым резервом. Около 40% компаний реализуют эти процессы без участия внутренней HR-службы.

Вместе с тем, во многих компаниях обучение и развитие персонала все же является одними из ключевых HR-процессов, необходимых для успешного функционирования компании. По рынку в целом на 1 специалиста по обучению и развитию приходится в среднем около 230 сотрудников компании, при общем уровне обеспеченности HR-службы на уровне 1 специалист на 51 сотрудника. Для процессов, которые опираются на централизованные инструменты и стандарты и легко масштабируются на всю организацию, нагрузка, как правило, выше. Например, во внутренних коммуникациях и корпоративной культуре на 1 специалиста в среднем приходится около 290 сотрудников, а в HR-аналитике около 320 сотрудников.

В малых по численности персонала компаниях процессами, в которых задействовано значительное количество HR-специалистов, являются также внутренние коммуникации и корпоративная культура.

От чего зависит перечень HR-процессов и численность HR-службы

1. Масштабы компании. Например, в крупных компаниях, включающих в себя множество активов, реализация типовых HR-процессов чаще выводится на внутренний аутсорс (например, общий центр обслуживания), а разработка методологии реализации HR-процессов передается в управляющую компанию. Крупные компании имеют больше возможностей для автоматизации HR-процессов, поэтому численность персонала на 1 HR-специалиста может быть ниже, чем в малых компаниях.

2. HR-стратегия. Например, если компания выбирает для себя стратегию найма молодежи без опыта работы и их последующее развитие внутри, то в HR-службе будет больше специалистов по молодежной политике, обучению и развитию персонала. Если же компания ориентирована на привлечение и удержание уникальных талантов, то в ее HR-службе будет больше рекрутеров и C&B специалистов.

Прежде, чем приступать к построению эффективной HR-службы, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Провести диагностику текущего состояния HR-службы
2. Сформулировать ключевые бизнес-цели и HR-стратегию компании
3. Определить перечень ключевых HR-процессов, обеспечивающих реализацию HR-стратегии и достижение целей бизнеса
4. Определить ключевые показатели эффективности каждого HR-процесса
5. Рассмотреть возможность автоматизации HR-процессов
6. Сформировав представление о текущем состоянии HR-системы, , можно переходить к следующему этапу — пересмотру структуры, функций и численности HR-службы с учетом уже имеющихся ресурсов и компетенций HR-команды, а также стратегических целей компании.

Как бенчмаркинг HR-показателей  помогает подготовиться к построению эффективной HR-службы

Использование бенчмаркинга может значительно помочь на каждом из подготовительных шагов. Так, при проведении диагностики текущего состояния HR-службы компании, полезно сравнить HR-показатели со средними/максимальными/минимальными значениями по рынку или отрасли.

При анализе результатов внешнего бенчмаркинга важно понимать, что не каждое снижение показателей относительно бенчмарка свидетельствует о неэффективности процесса. Например, более низкие затраты на обучение персонала могут быть связаны с наличием сильного корпоративного университета, который закрывает все внутренние потребности. А малая численность специалистов по подбору персонала может являться результатом низкой текучести и проработанной системы удержания персонала. Таким образом, прежде чем делать выводы, в первую очередь, необходимо исследовать причины обнаруженных отклонений.

Кроме того, результаты бенчмаркинга позволяют увидеть ключевые HR-тренды и фокусы внимания конкурентов, которые важно учитывать при постановке новых бизнес-целей и формулировке или актуализации HR-стратегии компании.

Анализ HR-показателей в динамике можно произвести с использованием внутреннего бенчмаркинга, что в свою очередь позволит определить внутренние тренды и фокусы внимания.

Для определения перечня HR-процессов и выбора ключевых показателей эффективности этих процессов тоже можно воспользоваться внешним бенчмаркингом, но с осторожностью.

По данным исследования ЭКОПСИ Консалтинг «HR-метр», в 2024 году перед половиной HR-служб и HR-директоров в принципе не стояло специфических KPI. В тех компаниях, которые все же используют KPI для оценки эффективности HR, наиболее часто встречаются следующие показатели:

• исполнение приоритетных проектных/операционных/стратегических задач,

• выручка,

• текучесть кадров.

Однако, далеко не для всех компаний будут релевантны именно эти показатели. Например, в случае если ключевым приоритетом компании является повышение уровня обслуживания клиентов и профессионализма сотрудников, в перечне KPI могут оказаться показатели по обучению и развитию персонала.

Таким образом, показатели эффективности деятельности HR-службы должны подбираться исходя из бизнес-целей, HR-стратегии и специфики компании. А вот для определения конкретных целевых значений по выбранным метрикам бенчмаркинг (как внутренний, так и внешний) будет подходящим инструментом. При этом можно ориентироваться как на медиану по рынку или отрасли, так и на определенный процентиль, например, чтобы стремиться быть выше большей части конкурентов.

При оценке возможностей автоматизации HR-процессов бенчмаркинг тоже может стать источником полезной информации. Так, например, результаты исследования «HR-метр» содержат сведения о том, какое программное обеспечение компании используют для автоматизации тех или иных HR-процессов. На основе этих данных можно сформировать перечень программного обеспечения для последующего анализа применимости и целесообразности его использования в вашей компании.

На последующих этапах построения эффективной HR-службы регулярное использование внешнего и внутреннего бенчмаркинга позволяет отслеживать динамику внутренних преобразований в процессах управления персоналом с учетом внешних изменений.

Крупные бенчмаркинговые исследования традиционно выполняются ежегодно, поскольку такая частота позволяет собрать полную статистическую картину за полный цикл управления персоналом, проанализировать ключевые показатели динамики и сформировать бюджет отдела кадров на предстоящий год. Однако для оперативной оценки успешности отдельных HR-программ и инициатив, а также для отслеживания изменений внешней среды в условиях неопределенности либо повышенной конкуренции бывает необходима более частая сборка статистики и аналитики. В подобной ситуации оптимальным вариантом становится комбинация внутреннего анализа HR-данных с регулярным изучением рыночной конъюнктуры по определенным параметрам.

Таким образом, бенчмаркинг HR-метрик — это не разовое сравнение показателей «ради интереса», а рабочий инструмент для выстраивания HR-службы, которая действительно поддерживает бизнес. Он позволяет увидеть свои сильные и слабые стороны в контексте рынка, задать реалистичные и одновременно амбициозные ориентиры, а также осознанно расставлять приоритеты в развитии HR-процессов. Регулярное обращение к внешним и внутренним данным помогает HR-функции не терять связь с происходящими изменениями, аргументированно вести диалог с бизнесом и последовательно повышать вклад HR в достижение стратегических целей компании.

«HR-метр» — бенчмаркинговое исследование ЭКОПСИ Консалтинг, охватывающее ключевые метрики по основным HR-процессам: подбор, адаптация, обучение, управление затратами на персонал и др.

Вы можете принять участие в исследовании 2026 года, уже начался сбор заявок. Результаты бенчмаркинга позволяют увидеть ключевые HR-тренды и фокусы внимания конкурентов, которые важно учитывать при постановке новых бизнес-целей и формулировке или актуализации HR-стратегии компании.