Рынок аутсорсинга бизнес-процессов переживает трансформацию: если раньше его ключевыми преимуществами были снижение затрат и повышение операционной эффективности, то сегодня на первый план выходят клиентоцентричность, гибкость и способность адаптироваться к изменениям.

Вот уже 6 лет «ЭКОПСИ» помогает аутсорсинговой компании «Центр корпоративных решений» (ЦКР) проводить исследования удовлетворенности заказчиков. 

В этой статье мы вместе с Григорием Кирюхиным, руководителем направления управления качеством ЦКР, расскажем на примере нашей совместной работы, в чем суть клиентоцентричного подхода, как его можно внедрять и почему он выгодно выделяет компанию на фоне конкурентов.

Разберемся в понятиях: для чего нужен и каким может быть аутсорсинг

Делегирование непрофильных функций помогает компаниям сфокусироваться на ключевом бизнесе и развивать внутреннюю экспертизу именно там, где это важно.

О видах бизнес-делегирования, особенностях и преимуществах каждого из них рассказала генеральный директор ЦКР Нелли Мещерякова:

1. Общий центр обслуживания (ОЦО, часто еще используют понятия «единый центр обслуживания», «центр единого сервиса», «внутренний аутсорсинг») — это подразделение внутри компании или группы компаний, в котором сосредоточены поддерживающие и непрофильные функции. Такой центр позволяет передавать и оптимизировать рутинные процессы внутри компании.
   
   
2. Аутсорсинг — модель работы, при которой непрофильные функции передаются внешней компании по договору обслуживания. Внешняя компания не зависит от своего заказчика ни технологически, ни в организации работы — это полностью независимая самостоятельная структура. По сравнению с организацией ОЦО процесс перехода на аутсорсинг часто происходит гораздо быстрее и проще. Аутсорсинговый подрядчик предоставляет услуги в соответствии с условиями договора, а если качество услуг не устраивает компанию-заказчика, то подрядчика можно сменить. Именно поэтому аутсорсинг часто мониторит уровень удовлетворенности своих заказчиков и системно управляет качеством. Кроме того, зачастую аутсорсинговые компании нарабатывают специализацию в определенных отраслях и могут быть центром дополнительной экспертизы для бизнеса.
   
   
3. Гибридная модель — представляет собой сочетание ОЦО и аутсорсинга. Такой формат делегирования пока мало распространен на российском рынке, но он доказал эффективность в международном сообществе. В данном варианте ОЦО сам становится заказчиком и выбирает на рынке лучшие решения, чтобы оптимизировать как свои издержки, так и конечного заказчика, а также ускорить процесс как собственного развития, так и развития бизнеса в целом.
   
   

Какие функции можно отдавать на аутсорсинг

Согласно данным рейтинга Smart Ranking за 2024 год, чаще всего на аутсорсинг отдают:

●        Работу с кадрами — наем персонала и управление кадровыми процессами.

●        IT-процессы — управление серверами, обеспечение кибербезопасности и поддержку пользователей.

●        Бухгалтерские задачи — ведение бухгалтерского учета, подготовку отчетности и обработку первичных документов. 

●        Управление финансами и инвестиционными проектами компании.

●        Закупку товаров или услуг.

Что важно в аутсорсинге для клиентов

Кризисы, санкции, технологические ограничения и нехватка кадров последних лет изменили приоритеты и критерии, по которым компании выбирают поставщиков аутсорсинговых услуг. Вот несколько важных характеристик, на которые клиенты обращают сегодня внимание:

1. Автоматизация и ИИ. От скорости внедрения технологий зависит трудоемкость операций аутсорсера, а также их качество и стоимость. Компании выбирают партнеров, способных внедрять автоматизацию и адаптироваться к рыночным изменениям в режиме реального времени.
2. Безопасность данных. Компаниям важна экспертность и готовность поставщика аутсорсинговых услуг не только сохранять данные клиента в безопасности, но и предоставлять функцию защиты данных, мониторинга угроз и реагирования на инциденты.
3. Гибкость и скорость. Особенно это свойственно B2B-сегменту, где потребности заказчиков могут меняться ежеквартально в зависимости от экономических условий, внутренней стратегии или регуляторных изменений. Скорость принятия решений и внесения изменений в SLA (SLA – Service level agreement – соглашение об уровне обслуживания), кастомизация сервисов под специфические бизнес-потребности, оперативный запуск новых направлений — все это становится важнейшим фактором выбора партнера.
   
   

Что означает клиентоцентричный подход

Клиентоцентричный подход — это такая модель развития бизнеса, когда отправной точкой становятся боли и ожидания клиента, в ответ на которые компания выстраивает свой продукт или сервис.

Клиентоцентричность — давний тренд в B2C-секторе, но сейчас мы наблюдаем также растущий запрос на клиентоцентричность в секторе B2B. Бизнес делают люди, и от отношений с заказчиками зависит многое. Построение клиентоцентричного бизнеса начинается с вопросов: кто наш клиент, что для него важно, за что он готов платить больше, а какие факторы для него безразличны. В каждой компании свой уникальный набор факторов и действий, важных для клиента. Эти факторы зависят от сферы деятельности и целевой аудитории.

Как внедрять клиентоцентричный подход

Первым шагом стоит провести аудит внешней и внутренней клиентоориентированности, а именно оценить качество взаимодействия с внешними клиентами (в чем мы уже сильны, что стоит улучшить, какие могут быть идеи развития продукта/услуги), а также понять, как сложившиеся процессы и процедуры влияют на эффективность сотрудников, что способствует продуктивной деятельности, а что является барьером, раздражает, тормозит работу.

Второй шаг — организовать сессию с топ-командой, чтобы обсудить результаты аудита, а также договориться о целевой «картинке» — какими мы хотим быть и что для этого предстоит делать. Результатом этого этапа станет список идей по улучшению сервиса для внутреннего и внешнего клиента.

Следующий этап — протестировать идеи, выработанные в ходе стратсессии. Результатом этого этапа станет отказ от неудачных идей и тиражирование эффективных решений.

Наконец, следующий шаг для построения клиентоцентричной модели бизнеса — внедрение системы регулярной оценки удовлетворенности заказчиков. Именно над выстраиванием и внедрением системы оценки удовлетворенности заказчиков мы стали работать с ЦКР. Важно отметить, что этот шаг всегда запускает начало нового цикла развития клиентоцентричного бизнеса. Мы оцениваем уровень удовлетворенности клиентов, узнаем, что можно улучшить — и внедряем это, по сути, оказываясь на предыдущем шаге и повторяя цикл управления клиентским сервисом.

Опыт ЦКР: клиентоцентричность как стратегический приоритет

Когда 6 лет назад компания ЦКР обратилась к «ЭКОПСИ», в основе ее процессов уже лежал клиентоцентричный подход. Само по себе обращение ЦКР к нам с просьбой оценить уровень удовлетворенности клиентов качеством оказываемых услуг подтверждает это. Немаловажным является и тот факт, что ЦКР решили провести именно независимую оценку качества своей работы, чтобы увидеть объективную картину происходящего.

Вот как мы выстраивали нашу работу:

Договорились о подходе

На первом этапе мы согласовали критерии, по которым компания будет понимать, хорошо ли она работает, качественно ли выстроены сервисы, удовлетворены ли клиенты. В теме оценки качества услуг есть некий набор стандартных критериев, таких как качество, взаимодействие, скорость и т. п. Но самое важное — договориться об индикаторах, то есть что конкретно мы будем понимать под качеством. Например, «Сервис работает без ошибок» или «Выявленные ошибки оперативно устраняются» — это два разных месседжа, и по ним будут разные оценки.

Исследовали мнение клиентов

Сначала мы сегментировали заказчиков ЦКР по уровням управления:

• заказчики 1-го уровня (СЕО-1) — руководители подразделений, в чьей зоне ответственности сервисы, переданные на аутсорсинг;
• заказчики 2-го уровня (как правило, СЕО-2, СЕО-3) — эксперты на стороне клиентов, которые отвечают за операционные вопросы по профильным темам, непосредственно взаимодействуют с экспертами ЦКР, влияют на развитие сервиса;
• заказчики 3-го уровня (любой уровень) — конечные пользователи сервисов (например, для HR-сервисов это все сотрудники компании).

Далее мы выбрали релевантные методы исследования — глубинные интервью и обсуждение стратегических приоритетов с заказчиками 1-го уровня, чтобы уйти от формализма и получить честный и глубокий фидбэк; онлайн-опрос и фокус-группы с заказчиками 2-го и 3-го уровней, чтобы собрать максимум данных.

Совместно анализировали результаты исследования

Общий отчет по проведенному исследованию удовлетворенности, в котором была и общая оценка работы ЦКР со стороны заказчиков, и детализация по согласованным срезам и метрикам, мы обсуждали с рабочей группой и договаривались, какие направления выстроены хорошо, а какие можно улучшать.

Руководители сервисов ЦКР реализовывали изменения

По результатам предыдущего шага формируется дорожная карта изменений, построенная на основе приоритетных для заказчиков направления развития.

Что клиентоцентричный подход дает компании

Результаты последнего исследования демонстрируют, что клиенты ЦКР высоко оценивают:

• качество оказываемых услуг и стабильность процессов,
• экспертизу команды и методологическую поддержку,
• готовность находить решения в сложных ситуациях. 

При этом топ-менеджеры клиентов ЦКР отмечают, что отлаженный аутсорсинг дает им возможность не тратить время на операционные вопросы, а сосредоточиться на реализации масштабных задач. Вот что они говорят:«Для себя просто делаем вывод, что там [в ЦКР] ребята большие молодцы. Даже там, где шероховатости возникают на нашей стороне, они помогают быстро найти решение».

Высокие оценки за качества предоставляемых услуг ЦКР получает и со стороны не-клиентов: в 2023 году компания заняла первое место в номинации «Сервис года» премии Digital Leaders (ежегодная премия, отмечающая лучшие достижения в области цифровизации и онлайн-сервисов), а в 2024 году стала победителем рейтинга Smart Ranking как крупнейший российский поставщик в сфере аутсорсинга учетных функций.

Интересно, что результаты исследований, которые мы проводим из года в год, показывают также трансформацию ожиданий руководителей от качества операционной работы. Вот как выразился один из бизнес-заказчиков ЦКР: «С одной стороны, круто, что они [ЦКР] вывели сервис на такой уровень, но с другой стороны, это стало некоторой новой нормой для нас».

Когда сервис работает «как часы», заказчики начинают ожидать не только стабильности, но и проактивных действий, предиктивного подхода, в связи с чем ЦКР является уже не просто внешним подрядчиком, но интегрируется в бизнес клиентов, становится партнером своих клиентов.

Подробнее об услугах и сервисах ЦКР читайте на сайте компании. Больше о клиентоцентричном подходе рассказываем на страницах сайта «ЭКОПСИ».