aaa
HR-инструменты для работы с поколением Y

HRTimes №upravlenie-effektivnostyu-zhivye-tekhnologii декабрь 2014

HR-инструменты для работы с поколением Y

Журнал HRTimes №27

Формулы, подобные той, о которой пойдет речь в статье, я использую в своей работе с 2003 года. Формулы помогают анализировать причины низкой

В прошлом номере журнала мы говорили о теории поколений и описывали отличительные черты поколения Y, которое постепенно занимает все более прочные позиции на рынке труда (1). В этот раз рассмотрим HR-инструменты, которые кажутся нам наиболее эффективными для работы с «игреками».

В интернете уже сейчас можно найти много статей, посвященных тому, как привлекать поколение Y и рассказывающих о том, как им управлять, что можно и чего нельзя делать, когда общаешься с «игреками». Нужно сказать, что большинство авторов очень уверенно дают практические рекомендации по работе с молодежью, но при этом не учитывают два важных момента. Во-первых, во многих статьях используются «априори обоснованные» характеристики поколений, по сути авторы заявляют: поколение Y должно быть таким. Хотя на основании чего сделан тот или иной вывод, непонятно. А во-вторых, суждения часто базируются на западных моделях, которые с точки зрения прикладных рекомендаций отнюдь не безусловны. Например, есть вопрос, насколько интенсивно нужно мотивировать поколение Y. Западные авторы много пишут о том, что поколение Y не нуждается в особенной мотивации, его представители и так стоят в очереди на работу. И действительно, во Франции до 27% безработной молодежи, в Испании больше 53%. В рекомендациях для отечественных компаний не учитывается следующее: в европейских странах нет такого ярко выраженного демографического провала, как в России, где волны падения рождаемости, вызванные сначала революцией, потом войной, затем перестройкой, наложились друг на друга и образовали глубокую «яму» в 90-е. Поэтому у нас поколение Y в дефиците, его представителей мало, они чувствуют свою ценность, и за них на рынке труда нужно бороться.

Другой момент. Если на Западе молодой человек получил работу, то он за нее держится, и для работодателей тема, связанная с тем, что поколение Y легко меняет место работы и не имеет особой лояльности, не столь остра. А в России, наоборот, по отношению к молодежи (даже в периоды спадов и кризиса) все равно сохраняется рынок работника, а не работодателя. И молодые люди чувствуют, что их мало, они востребованы и следовательно — могут диктовать условия. Поэтому рекомендации для российского рынка будут другие.

Давайте разберем несколько принципиальных моментов, касающихся конкретной работы с «игреками».

Работайте по краткосрочным контрактам

В статьях, посвященных проблемам поколений, часто звучит тема, что молодежь и поколение Y — это одно и то же. В этом есть здравое зерно: нередко за характеристики поколений выдаются именно характеристики молодежи. Но это отнюдь не означает, что если мы научились работать с молодежью в целом, то мы можем игнорировать особенности взаимодействия с поколением Y. Навыки работы с молодежью непременно нужно использовать. Но при этом необходимо учитывать культурные изменения, характерные для разных поколений. Дело в том, что каждое поколение растет в новом социальном мире: то, что для родителей было чудом, для нового поколения — норма жизни. Культурные и технологические изменения лежат в основе теории поколений. Они во многом накладывают отпечаток, как на образ жизни, так и на отношение к работе.

Поколение Y — это люди в возрасте от 10 до 30 лет. Примерно треть из них уже активно работает, многие уже какую-то карьеру сделали. Но в любом случае они выросли в период существенных изменений, которые меняли образ жизни людей. Если мы про Россию говорим, то это перестройка и, соответственно, 1990-е годы. Следовательно, опыт «игреков» подсказывает, что стабильность невозможна, это скорее исключение, чем правило. Эта установка размывает глубинные основы длительной лояльности. Собственно, лояльность на всю жизнь, по мнению представителей поколения Y, — это глупость. Потому что самый стабильный фонд и самая стабильная компания могут исчезнуть, и ты окажешься у разбитого корыта. Проблема доверия между работодателем и представителем поколения Y строится по иным законам. Это не заключение договора о сохранении лояльности на всю жизнь, как было с предыдущими поколениями, это — доверие краткосрочных контрактов. Мы договариваемся о некоторой обозримой перспективе. И, по мнению «игреков», об этом вполне можно договориться. А дальше мы можем продлевать этот контракт. «Игрек» с удовольствием вернется к обсуждению условий работы и жизни через определенный промежуток времени.

Доверие краткосрочных контрактов предполагает, что будет обсуждение (как мы будем строить партнерские отношения) и понимание, когда мы в следующий раз встречаемся. И речь идет не о той единственной встрече раз в году, когда происходит аттестация, и не о том моменте, когда «игрек» придет и скажет, что нашел другую работу и уходит. Эти договоренности часть внутренне согласованной, рациональной работы HR-службы и руководителей по удержанию представителей поколения Y.

Рекомендация. Надо дать «игреку» понимание его жизни в компании по четким этапам, на которые необходимо разделить его карьеру. Этап адаптации, этап формирования первичных навыков и превращения из дилетанта в специалиста, этап опытного специалиста, этап уникального специалиста. Представитель поколения Y и так — интуитивно или рационально — выстраивает эту этапность и решает, будет он строить карьеру в одной компании или в разных.

Работайте на понятную перспективу

В исследованиях компании «ЭКОПСИ Консалтинг», посвященных разнице поколений, отмечается большая склонность «игреков» к спонтанным решениям о смене места работы. На мой взгляд, это происходит потому, что старые инструменты, которые работали на установление долгосрочного партнерства с иксами и беби-бумерами, «игреков» не цепляют. Они не понимают, что их ждет в этой компании. «Мне говорят, что вот я могу быть лучше, что есть возможность построить карьеру в компании...»... «...мне говорят, что наш генеральный директор тоже в нашей компании начинал». Для представителей поколения Y это слишком абстрактно, слишком далеко. И поэтому, не видя целей, достигаемых в тактической перспективе, «игреки» готовы «соскочить» в любой момент. Чем их можно заинтересовать? «Если я буду точно знать, что у меня есть возможность в течение ближайших трех лет пройти обучение на таких-то курсах, возможно, даже заключив контракт с компанией...». Такое предложение «игреки» вполне понимают. Мне известны компании, которые повышают капитализацию сотрудника, заявляя примерно следующее: «Сейчас ты поедешь за наш счет (потому что показал свои способности к развитию) учиться во Францию и в течение года будешь нарабатывать опыт на французских заводах, изучать, как они работают, формируют правильное соблюдение технологии безопасности труда и т.д. Мы эту капитализацию учтем и внутри компании, это повлияет на твой доход, твою ценность, твой статус».

Рекомендация. Обозначьте конкретные перспективы на один-три года, договоритесь о том, каким образом сотрудник отработает вложенные в него инвестиции. Понятно, что всех подряд мотивировать и удерживать таким образом не стоит. Поэтому нужно постоянно мониторить: кто действительно шаг за шагом превращается в хорошего специалиста, в очень хорошего специалиста, в уникального специалиста.

Будьте на связи

Еще одна тема, которая важна для «игреков» с детства: появление систем мобильной коммуникации во всех их проявлениях; тот факт, что человек постоянно может быть на связи. Для современной молодежи потеря этой мобильной привязки, постоянного контакта очень болезненна. Это обстоятельство дает мощный ресурс в работе с «игреками», потому что их можно подключать к коммуникативному процессу намного интенсивней, чем представителей старших поколений. Например, куратор, поддерживающий развитие молодого сотрудника, с одной стороны, должен быть готов сам постоянно быть на связи, а с другой — может выдвигать такое требование как вполне естественное для сотрудника. Таким образом, новичок может значительно чаще выходить с запросами и получать какую-то информацию, чем, скажем, 15-20 лет назад. Такая постоянная служба поддержки, когда игрек может быстро обратиться за разъяснением, столкнувшись с проблемами, резко повышает его адаптацию.

Рекомендация. Используйте привычку «игреков» постоянно быть на связи для его быстрой адаптации. Важно: молодой сотрудник не просто передает куратору решение трудных задач, а пытается формализовать свои запросы, структурировать в своем понимании, деля вопросы на «простые», «срочные» и «очень срочные».

Используйте социальные сети

Многие организации в разное время пытались ввести социальную сеть как внутренний ресурс компании и многие испытали разочарование. Сотрудники вовсе не пользовались этой социальной сетью, либо применяли ее не по назначению. В компаниях, где работает много представителей поколения Y, соцсеть запускается успешней, чем в других, и «игреки» эффективнее в ней функционируют. Но тут нужно обязательно учесть два момента. Первый: социальные сети — отличный ресурс, но может отнимать кучу времени при неправильном использовании. Второй: существуют особенности использования этого ресурса разными поколениями, которые имеют совершенно разные стратегии и правила сетевого взаимодействия и коммуникации. Именно здесь чаще всего возникают разные ожидания: что можно и чего нельзя получить, что можно и чего нельзя делать в сети. Часто непонимание этого приводит к тому, что социальная сеть просто исключается старшими поколениями как ресурс коммуникации. Как этого избежать? Формализуйте участие в сетевом общении экспертов старше 30 лет. Например, определите разделы форума и темы, к обсуждению которых они должны подключаться, например, вопросы по их функциональным и профессиональным областям. Они могут отслеживать обязательные темы сами, но лучше, если им будет приходить напоминание, что вот в этой области, в этой ветке дискуссии сейчас идет важное для вас обсуждение.

Рекомендация. Используя социальную сеть внутри компании, формализуйте процессы коммуникации для представителей старших поколений и установите границы для «игреков». Представителям поколения Y нужно помочь выстроить рамки, в которых они могут взаимодействовать с другими сотрудниками: в этом разделе разговоры по существу со специалистами, а здесь мы просто болтаем, делимся новостями.

Создавайте межвозрастные проектные команды

В последнее время все большую популярность приобретает тренд обучения взаимопониманию, взаимодействию «игреков», иксов и беби-бумеров. В западных компаниях все чаще осознанно создаются межвозрастные команды, когда над проектом обязательно работают одновременно представители трех поколений. Считается, что такие команды (если правильно организовывать работу) более эффективны, чем те, в которой собраны представители одного поколения. «Молодежь» быстрее ухватывает новые тенденции, легче адаптирует их к практике, а «взрослые» удерживают команду от ошибок, связанных с самонадеянностью, свойственной «игрекам».

Помогите «игреку» попасть на свою работу

В рассуждениях о поколениях часто звучит тема, что «игрекам» важно заниматься интересной работой, что они меньше способны удерживать внимание на чем-то, рутина им быстро приедается. При этом рутинная работа может быть на самом деле интересной, но личностно не включающей. Для «игрека» через некоторое время такая работа становится невыносима, и он ее бросает, поэтому в любом случае достигает меньших результатов, чем другие поколения. У меня нет уверенности, что в этом случае речь идет именно о различиях поколений, а не о возрастных. На это счет есть разные мнения. Тем не менее компании, заинтересованной в «игреках», стоит научиться демонстрировать им, что работа со временем станет еще интересней. Альтернативный вариант: помочь молодым сотрудникам найти свою работу. Здесь идет речь о качестве отбора. Чтоб люди приходили туда, где они все-таки потенциально способны включиться и реализовать себя.

Предлагайте «игрекам» правильный товар

В России не так давно, но все же сформировалась полноценная культура потребления. «Игреки» — опытные потребители, это их естественное состояние. И когда мы говорим об опытных потребителях, нужно понимать, что и по отношению к пространству, которое «продают» компании, к инструментам и рабочему месту, которые предоставляют компании, «игреки» относятся с той же позиции. Они смотрят, насколько качественное оборудование им предлагают. Они понимают: «я как специалист и потребитель такого-то уровня могу претендовать на такой-то спектр товара, товарную категорию. Я вхожу в эту товарную категорию. И если мне дают худшие по качеству условия, материалы, инструменты или, напротив, слишком хорошие, завышенные, выпадающие за рамки понятного, это вызывает недоумение». Недоумение подобного рода может в принципе мешать построить отношения с «игреками».

Продемонстрируйте высшие ценности

Несмотря на то, что «игреки» являются опытными потребителями, они формируются и растут в культуре, где людям нужны высшие ценности, чтобы хоть как-то чувствовать свое значение в этом мире. Эти ценности современное поколение в основном находит в экологии, в волонтерстве, в социальной ответственности. И для них компания, которая умеет показать свою социальную ответственность, свою социальную значимость, которая позволяет им повысить свою самооценку за счет принадлежности к благому делу, занимает высокие позиции в рейтинге работодателей.

Дайте «игреку» возможность выбирать график работы

Мы подошли к сложной теме баланса работы и личной жизни. С одной стороны, говорят о том, что «игреки» очень внимательно относятся к своей личной жизни, к хобби, к здоровью. С другой стороны, многие из них демонстрируют способность и готовность работать 20 часов в сутки. На мой взгляд, здесь нет противоречия, я бы просто отметил две существующие одновременно тенденции. Во-первых, «игреки» росли в ситуации, когда длительные отпуска и наличие двух выходных дней стали привычными. Хорошее государство гарантирует много времени на отдых — для «игреков» это норма. С другой стороны, вместе с тем как интернет, скайп и прочие средства коммуникации становились все более развитыми, формировалось смешение игры и работы. И для «игреков» это тоже норма. Скажем так, для многих представителей поколения Y намного более травматично не то, что они работают допоздна и проводят совещания в 9 часов вечера, а то, что на это совещание приходится куда-то ехать. «Игреку» кажется гораздо более бессмысленным тратить 3 часа на дорогу, чтобы провести часовое совещание в офисе, чем работать ночью. То есть для представителей поколения Y намного важнее не четкое распределение времени (я работаю от сих до сих, а дальше — свободен), а возможность планировать свой рабочий график. «Удобнее мне работать после 12 ночи, так я буду после 12 ночи работать. Удобнее начинать в 6 утра — буду начинать в 6 утра». Причем это стремление самому решать, как построить день, нарастает по мере того, как человек чувствует себя более ответственным специалистом. Только что устроившийся и неуверенный в себе игрек согласен на нормированный рабочий день. Но чем более уверенно он себя чувствует, чем большую ценность он приобретает, тем больший дискомфорт он чувствует от того, что его непродуктивно заставляют расходовать время. Игрек думает: «Я могу точно определить, когда выполню задачу с максимальной эффективностью, и остальное время распределю, как считаю нужным». Скорее всего, эта тенденция будет развиваться и дальше. Разумеется, всегда будут какие-то группы компаний с жесткими графиками, но «игреки» будут стремиться туда, где время работы можно выбирать.

Понимание особенностей поколения Y и использование оптимальных инструментов для эффективной работы с его представителями становится все более важной составляющей HR-работы на современном рынке труда. Надеюсь, мои рассуждения будут полезны в вашей практике, и приглашаю вас к обсуждению и обмену опытом в области работы с поколением Y.

HR-инструменты для работы с поколением Y.pdf

Читать полный выпуск журнала HRTimes №27

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников