Все услуги
aaa
Предсказываем будущее: что ждет внутренние коммуникации в новой реальности?

Обзорная статья август 2020

Предсказываем будущее: что ждет внутренние коммуникации в новой реальности?


Первая волна карантина отступила. Офисный мир постепенно возвращается к привычной жизни, но уже в новой реальности. Как самоизоляция повлияла на жизнь сотрудников? И какие вызовы сейчас стоят перед HR и внутренними коммуникациями? 

На эти и другие вопросы нам отвечает Виктория Кабакова, директор проектов практики «HR-маркетинг» компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Кабакова Виктория_статья.jpg

Что ждёт внутренние коммуникации после выхода из самоизоляции? Какие тренды обозначились в области работы с персоналом?

То, что сложилось стихийно – может теперь закрепиться как привычное. Работодатели увидели в «удалёнке» множество плюсов. Экономия на аренду офисов, снижение расходов на дорогу и другие преимущества. Многие компании всерьёз задумываются о закреплении варианта home-office как минимум для части сотрудников, и уже приступили к его реализации. Этот тренд – «постоянная удалёнка» – безусловно определит будущее HR- практик и внутренних коммуникаций, ближайшие два-три года станут решающими. Как раз на примере перехода на удалённую работу можно увидеть, какой будет дальнейшая жизнь внутрикомов.


Если смотреть с точки зрения взаимодействия с сотрудниками, что сейчас вышло на первый план?

Во-первых, у работодателей появилась очевидная и острая необходимость в знании, что и как происходит с сотрудниками на изоляции. Понимание актуальной обстановки и чувство контроля над происходящим, которые так или иначе складывались при непосредственном ежедневном общении – стали малодоступны, почти невозможны, а потребность «все знать» стала более актуальной, так как повысился градус неопределенности внешней среды. Закрывали эту потребностями разными способами – самый распространенный из них это пульс-опросы. Они помогают работодателю узнать, что происходит с сотрудником, «которого не видно», и получать эту информацию регулярно с фокусом на значимые параметры – все это позволяет оперативно отреагировать на проблемы, если они возникли, или даже упредить их. Это полезная практика, которая с большой вероятностью перейдет и в посткарантинную жизнь, особенно при внедрении «постоянной удалёнки».

Во-вторых, отдельно все-таки надо сказать про контроль. Многие руководители на удаленке, потеряв привычный офисный режим «вникания в ситуацию» и не видя сотрудника, могли потерять и контроль (или его иллюзию) над рабочей ситуацией, из-за чего чувствовали себя более тревожно. И если до перехода на удалёнку в компании не были внедрены повседневные практики регулярного менеджмента, с помощью которых руководителем осуществляется и постановка задач, и координация их исполнения, и контроль (в процессе и итоговый), то такой руководитель, привыкший руководить «вручную» и «на интуиции», оказавшись в стрессе из-за внезапной смены условий, продолжает тот же ручной контроль, только уже в новом и неуютном для него дистанционном формате. Вместо одного привычного очного разговора с подчиненным про выполнение задания такой руководитель напишет 15 писем и 25 раз позвонит подчиненному, скатываясь в микроменеджмент и закручивание гаек прежде всего через коммуникацию.

Рекомендации простые – в «мирное время» учить руководителей регулярному менеджменту, четкому структурированному алгоритму в выполнении базовых повторяющихся задач руководителя, чтобы в «военное время» руководитель не изобретал велосипедов и не множил контроль для самоуспокоения, а имел под рукой надежные опробованные способы и алгоритмы для управления сотрудниками. Тогда у него (и его подчиненных) будет время и силы для того, чтобы справиться с новой сложной задачей в стрессовых условиях.

В-третьих, и это самая большая проблема – недостаток непосредственного контакта в большинстве компаний пытались компенсировать не системностью и качеством коммуникации между сотрудниками, а увеличением количества каналов контакта и частоты взаимодействий (и сотрудники между собой, и руководители с подчиненными). Это то, на что жаловались буквально все работники на удаленке.

Например, в одной компании у сотрудников были каналы общения с коллегами в 3 мессенджерах (а в каждом мессенджере зачастую не по одной группе!), им постоянно «прилетали ЦУ» и рассылки по корп.почте от прямых руководителей и лидеров проектных команд, еще надо было отслеживать корп.портал с актуальными рассылками, обновления баз данных, были группы в соцсетях, Trello и общие Google-таблицы, многочисленные Skype'ы, Zoom'ы и Teams'ы, ну и обычные телефонные звонки никто не отменял. По сути, задействовали все возможные виды коммуникации (разве что из телевизора не говорили), и в итоге у людей появилось ощущение, словно их зажали в угол всеми этими взаимодействиями. Омниканальность в данной ситуации оказалась совсем не так хороша, как можно было подумать, точнее, ее не по назначению использовали. Какие проблемы возникали?

  • Смешивание потоков, когда в специализированный коммуникационный канал запускают все подряд для «увеличения охвата» – например, группа в WhatsApp ранее использовалась для обсуждения повседневных задачек проектной группы, сейчас в нее репостят данные из бухгалтерии и логистики («просто чтоб вы знали»)
  • Пересечение жанров, когда не совпадают форматы сообщения и канала коммуникации – например, руководитель посылает важное рабочее распоряжение сотруднику в личном сообщении через соцсеть, которую сотрудник считает «приватной» зоной
  • Дублирование информации – одно и то же сообщение пришло и в WhatsApp, и в почте, а еще тебе в рабочем чате написали и в Trello повесили, а потом еще и руководитель позвонил…
  • Нарушение времени рабочей коммуникации, когда рабочее письмо или сообщение прилетает в мессенджер в 6 утра или в 9 вечера. Сотрудник слышит сигнал того же WhatsApp, реагирует и просматривает послание. И предсказуемо раздражается на его внеурочность

Следствие всего этого – рост напряжения сотрудников от вала сигналов и сообщений, плюсующийся к общей не самой здоровой во всех смыслах обстановке. Сотрудники тех компаний, где дистанционная работа уже была выстроена или хотя бы опробована ранее как один из форматов, – более-менее справились с увеличением и каналов коммуникации, и потока сообщений; но те, у кого такой структуры коммуникации выстроено не было – по сути, утонули в информационном потоке, большая часть которого была направлена не на обсуждение содержания и предмета работы, а на контроль и «проверку связи».

Что нужно делать внутрикому для профилактики вот таких «коммуникационных завалов»? Структурировать каналы коммуникации, уточнять и прописывать во внутренних протоколах, какой контент и с какой частотой, в какое время на каком канале появляется, и все-таки первой задачей ставить экологичность коммуникации, недопущение перегруза людей информацией. Охват и омниканальность – это здорово, но нужны четкие цели и границы коммуникации.


Какие советы вы можете дать на примере своей компании?

Компания ЭКОПСИ Консалтинг давно привыкла к гибкому и удаленному графику работы, у нас высокая степень самостоятельности сотрудников, наш корпоративный слоган – «Свобода и ответственность». Каждый сотрудник выстраивает график своей работы. Но в преддверии карантинных мер у нас пересмотрели и обновили правила взаимодействия, и на общем собрании руководители ещё раз озвучили их и актуализировали для сотрудников. 

Что должна была еще раз сделать каждая практика?

  • Проверить и обсудить все свои текущие проекты внутри практик (статус, готовность, планы, ресурсы и прочее), проапгрейдить/составить план работы с учетом текущей ситуации
  • Описать и выложить эти проекты в общее для практики пространство 
  • Выбрать и закрепить форматы и регулярность общих встреч сотрудников практики
  • Продумать, как лучше контактировать между собой по текущим рабочим вопросам (каналы, регулярность и ограничения)

Также на собрании были озвучены правила пользования общими ресурсами (тем же корпоративным зумом), нам напомнили про ресурсы (чем компания может помочь, к кому по какому вопросу обращаться), были уточнены даты и форматы общих встреч (собрания всей компании в зуме, например, или частота корпоративных рассылок), и основных правил работы (например, как часто требуется отчет от каждой из практик по ее проектам, или как работать с договорами на удалёнке).

Поэтому исходная точка в организации работы любой компании в сложной кризисной ситуации (неважно, какими причинами она вызвана) – это формирование видения этой ситуации, ответ на вопрос «Как мы понимаем то, что сейчас происходит? Какова наша картина ситуации?», и затем составление плана действий (хотя бы на ближайшее время) и списка правил коммуникации для всех сотрудников – «Что и как мы собираемся делать в этой ситуации с учетом нашего видения? Как мы будем координироваться между собой?». Идеально, если обо всем этом сотрудникам говорят топ-руководители, причем лично и с возможностью задать вопрос – сейчас есть масса технических возможностей для организации таких «прямых линий». Хуже, если личного обращения и возможности быстрой обратной связи нет, и живое общение заменено текстом в корпСМИ или рассылке.

Кабакова Виктория_статья3.jpg

Вернемся к актуальным трендам во внутренних коммуникациях. Сейчас много говорят о UGС. Что это за аббревиатура?

UGС – User Generated Content. Контент, который создаётся пользователями, то есть сами сотрудники создают наполнение – статьи, вопросы или идеи для статей.

UGС – это тренд, набирающий обороты. С точки зрения внутренних коммуникаций, в будущем он точно займёт не менее половины всех коммуникаций. Внутренние чаты есть почти у всех компаний, и там сотрудники как раз генерируют идеи. Очень показательный пример, когда в конце большой дискуссии всё обсуждение резюмируется и рассылается по корпоративной почте с интересными цитатами и итогами обсуждения. Подобные обсуждения – кладезь идей, они могут дать начало множеству интересных проектов. Есть удивительные примеры, как в компаниях поощряют сотрудников к написанию статей, к генерации идей – можно обратиться к опыту Газпром нефти или СИБУРа, у них этот тренд вовсю работает.

Это, кстати, подводит нас к ещё одному тренду – «трушность». Трушность (от англ. true – правда, истина) – история про доверие людям, и, соответственно, тому, что они говорят. Сейчас это тренд в молодежной аудитории, контент и контент-мейкеры проверяются слушателями на трушность. Но по сути, и сотрудники оценивают другого сотрудника как спикера ровно по тому же критерию – насколько ему можно довериться, насколько он понимает в том, что он говорит, действительно ли он тру. Руководители же тем более под «прицелом» – вопрос доверия руководителям очень остро ставится именно в кризисных ситуациях, в «военное время». Я верю или не верю тому, за кем пойду? Я вообще за ним пойду, если не верю? А вера в условиях дефицита проверенной информации – очень важна. Поэтому трушность в коммуникации руководителя – залог доверия к транслируемому им контенту у сотрудников. Имитация контакта, формализация, попытки манипулировать или скрыть часть важной информации со стороны руководителя делают такую коммуникацию и ее содержание не востребованной у сотрудников, «Вам не верят, за вами не пойдут». Будьте трушными в коммуникации, выстраивайте и берегите доверие.


А строителлинг? Может ли он быть эффективным инструментом внутренних коммуникаций?

Сам по себе этот формат давно известен, и используется в коммуникации в компаниях, ничего особенно нового в этом инструменте нет. Но вот если его правильно использовать – он прекрасен. Как только мы рассказываем о чем-то важном для нас, о какой-то ценности — это может стать очень мощным инструментом. При всей простоте метода он работает потрясающе.

Если мы используем тот или иной инструмент коммуникации, тот или иной формат, нельзя сказать правильный он или нет, нужно отталкиваться от ситуации, в которой мы его используем, и цели, для которой мы его применяем.
Ну и сторителлингу, как формату, нужно учиться, чтобы применять его правильно и эффективно.


Продолжая разговор о трендах, нельзя не вспомнить социальные сети. Ещё несколько лет назад мы не знали, что такое Instagram, а сейчас это невероятно раскрученная площадка. Но вот в тренды пришёл Tik-Tok. Какое будущее ждёт его?

Надо очень хорошо понимать, для чего эта платформа, и как ее использовать. Сейчас это в первую очередь все же развлекательный ресурс. Хотя вот слышала недавно, что преподаватели в карантин выкладывали туда ролики по тем или иным темам, и при этом быстро завоевали аудиторию. Ну и прекрасно, молодцы такие педагоги, правильно умеют коммуницировать.

Пока мне лично недостаточно очевидно, зачем нужен Tik-Tok как инструмент, как его можно использовать для проектов, которые я веду для компаний, нет у меня каких-то идей. Но как только я увижу, что эту площадку можно использовать для решения определенных задачек с наибольшей эффективностью – конечно, я с удовольствием «зайду» в Tik-Tok. Повторю, что все зависит от целей, а применить творчески можно что угодно, любой канал и любой контент. В 2011 году, напомню, для рекрутеров была революционной мысль, что можно использовать соцсети для общения с соискателями – сейчас это мастхев и общее место.

Кабакова Виктория_статья4.jpg

Напоследок поговорим о новых поколениях сотрудников. Миллениалы активно приходят в бизнес. Именно они – пользователи всех диджитал-инструментов. Как с ними быть?

Радоваться им и принимать их в команду :) Но если серьезно – я бы не концентрировалась исключительно на теории поколений при ответе на такие вопросы. Да даже не ставила бы вопрос так, через теорию поколений.

Во-первых, человек серьезно зависит от окружения и формирующей среды. Поэтому представители поколения Z в крупном мегаполисе на 5 миллионов жителей и в небольшом поселке на 3000 жителей могут существенно отличаться по поведению, установкам и ценностям. «Икс» и «зед» городские будут более похожи между собой по интересам и навыкам, нежели «зед» в Питере и «зед» в поселке на берегу Лены.

Во-вторых, по поводу навыков (в том числе пресловутых диджитал): если у человека есть цель чему-то научиться, основанная на его потребности – он научится, с высокой вероятностью. Это зависит не от принадлежности к поколению, а от личных целей и амбиций, от личных навыков и умения учиться. От среды и окружения зависит скорее поддержка таких устремлений человека, снятие барьеров. Примеры с бабушками и дедушками, лихо освоившими смартфон и скайп для общения с внуками – у всех на слуху.

Если говорить об условиях самоизоляции и какие-то особенности реагирования на ковидо-кризис в зависимости от возраста и поколения – эта задачка еще ждет своего исследователя, я пока цифр убедительных не видела, может, они и есть. Кто знает интересные данные, поделитесь, пожалуйста.

Да, многие сотрудники (особенно более взрослых поколений) впервые «попали в зум», им было важно овладеть новыми цифровыми навыками для организации работы на удаленке. Но это просто инструмент – и его наверняка так или иначе освоили 99% из тех, кто хотел, согласитесь? На мой взгляд, в период карантина были гораздо важнее другие вещи: умение выдерживать неопределенность, стрессоустойчивость, умение планировать свое время и задачи, беречь и возобновлять свои силы, способность поддерживать своих близких (и родственников, и коллег), навык принимать решения в условиях неопределенности... Эти качества не принадлежат какому-то поколению, наличие таких навыков не предсказать через простой маркер («миллениал» ты или «икс») из теории поколений.


Описание подхода 25.05.2021

Три логики трансформации бизнеса: часть первая, логика эволюции