Все услуги
aaa
Стратегическая сессия в военное время (из записок фасилитатора)

Обзорная статья июль 2015

Стратегическая сессия в военное время (из записок фасилитатора)

Snob.ru

Прошлым летом я провел стратегическую сессию для правления крупной украинской промышленной компании. Привожу выдержки из своих записей, написанные по горячим следам этой сессии; все названия убраны. С тех пор прошел год, я продолжаю работать с этой компанией: компания — ура — живет; многие риски реализовались, но компания оказалась к ним готова; стартовали некоторые проекты, направленные на развитие.

Сессия проходила в сонном мирном украинском городе Энске. Топ-менеджеры были веселы и спокойны, но пульс войны чувствовался. Директор по безопасности зачитывал сводки военных действий, иногда связывался со своими контактерами из Эмска, чтобы уточнить детали происходящего. Все это происходило без паники, без истерики, участники даже практически не отвлекались от сессии. После первого перерыва генеральный директор предложил отложить мобильные телефоны — и их отложили все, включая самого генерального и директора по безопасности.

Это была очень полезная сессия. Наша извечная мечта — меньше участвовать в корпоративных играх и делать больше работы, действительно нужной людям и бизнесу, — здесь воплотилась в полной мере. Поделюсь несколькими методическими ходами, которые могут быть полезны в других сессиях. На первом этапе мы занялись создание антикризисной стратегии.

Шаг 1. Оцениваем ситуацию индивидуально.

Прошу каждого участника оценить ситуацию в компании по шкале от —10 («Катастрофа») до +10 («Блестящие возможности»). Как я и рассчитывал, оценки разделяются. Да, конечно, много оценок —7 — «Громадные риски»; главные — «насильственная остановка предприятий, находящихся на территории ДНР и ЛНР»; «перерубание железнодорожных путей, газопроводов» и др. Однако, как ни удивительно, есть и оценки +5 — «Прекрасные возможности»: «можно реструктурировать долги, закрыть плохие активы»; «себестоимость за счет девальвации гривны упала — значит, можно повысить прибыль»; «вхождение Украины в Евросоюз открывает дополнительные рынки». И вот названа еще одна возможность, которая делает меня поистине счастливым: «Наконец-то есть повод избавиться от кучи ненужных проектов и управленческой активности», — то есть от того, что менеджеры называют «ритуальными практиками» (подробнее см. по ссылке)

Каждый менеджер показывает и комментирует свои оценки.

Шаг 2. Формулируем возможности, риски и делаем список текущих стратегических проектов в группах.

Делю всех на три группы и каждой даю свое задание (результат надо записать на листе флипчарта):

  • Группа 1 (те, кто поставил самые низкие оценки) должна сформулировать риски.
  • Группа 2 (те, кто поставил самые высокие оценки) должна сформулировать возможности.
  • Группа 3 (их оценки близки к 0) должна выписать цели и проекты, которые направлены в будущее и не нужны для поддержания операционной деятельности, т. е. те, которые в принципе можно заморозить (среди них модернизация оборудования, внедрение тяжелой IT системы, обучение персонала и др.).

Группы работают самостоятельно.

Шаг 3. Создаем стратегию, отталкиваясь от возможностей и рисков.

Прошу группы обменяться своими наработками (важно, чтобы список рисков попал к группе «оптимистов» — к тем, кто оценил ситуацию положительно). Даю задания группам:

1. Группа, получившая лист с рисками. Объясняю, что применять классический риск-менеджмент (матрица «вероятность риска/ последствия риска») бессмысленно: оценивать вероятность риска в период войны — то же самое, что гадать на кофейной гуще, ну а последствия почти у каждого риска смертельны. Поэтому прошу разделить все риски на две категории:

  • Р — «Реагируем», т. е. мониторим и готовы действовать;
  • П — «Проактивны», т. е. немедленно начинаем готовиться, чтобы суметь в случае необходимости отразить. опасность.

После того как группа расклассифицирует риски на «П» и «Р», для рисков вида «П» нужно предложить проект подготовки.

2. Группа, получившая плакат с возможностями. Предлагаю разделить все возможности на категории «Да» (для каждой такой возможности нужно написать суть проекта, нацеленного на ее использование) и «Нет» (возможность есть, но использовать ее не стоит).

3. Группа, получившая список долгосрочных целей и проектов. Поручаю разделить список на проекты, которые следует "Продолжить"/"Заморозить"/"Модифицировать".

Группы работают самостоятельно.

Шаг 4. Интегрируем наработки групп в антикризисную стратегию.

Проекты, предложенные тремя группами, сильно пересекаются. Оказывается, есть проекты, которые одновременно избавляют от рисков и работают на возможности, — и они же могут быть модификацией текущих долгосрочных проектов. Таким образом, в ходе интеграции мы создаем единый список долгосрочных проектов и уточняем суть и цель каждого из них.

Что произошло? По факту мы взяли три источника: новые риски, новые возможности, предыдущие стратегические цели и проекты — и, анализируя все три, создали полную боевую программу действий. Результат получился очень полезный, осмысленный — ничем подобным до сессии правление не располагало. Скажем, масштабная программа внедрения новой тяжелой IT системы была признана имиджевой, не повышающей реальную операционную эффективность, и потому ее остановили, а вот обучение персонала решили не просто сохранить, но даже усилить (например, научить руководителей цехов управлять сотрудниками в стрессе) — сочли, что это и полезно, и успокаивает.

Затем мы перешли к ревизии зон ответственности членов правления...

Читать статью на портале Snob.ru

Описание подхода 01.04.2021

Цифровые профили сотрудников. Как предсказывать результативность и текучесть кандидатов с точностью до 70%?