Стратегическая сессия: найти решение или вовлечь команду в его реализацию?

Стратегическими сессиями называют очень разные мероприятия: и два дня напряжённой работы узкой топ-команды, и выезд пятидесяти руководителей за город. Внешне они похожи, тот же отель, те же флипчарты, работа в группах. А управленческий результат у них разный, и путаница между форматами дорого обходится компании.

«Нам нужна стратегическая сессия». После этой фразы обычно сразу берутся за программу: кого позвать, сколько дней работать, какие темы включить. Но правильнее сначала ответить на другой вопрос, от которого зависит вся дальнейшая конструкция:

Стратегическая сессия, это продолжительная рабочая встреча ключевых руководителей компании, на которой они осмысливают изменившуюся ситуацию, обсуждают варианты решений, выравнивают понимание приоритетов и выходят с общим настроем на конкретные действия.

От обычного совещания, даже длинного, стратегическую сессию отличают три особенности.

1. Первая, стратегический горизонт: повод для сбора, как правило, значимое изменение в жизни компании и её подразделений, а не оперативная повестка.
2. Вторая, представительный состав: в сессии участвует расширенный круг ключевых руководителей, а не отдельный блок или подразделение.
3. Третья, вовлечение: формат построен так, чтобы большую часть времени занимало содержательное обсуждение всеми участниками, а не доклады спикеров.

Но за этими тремя признаками стоит более важное свойство, то, ради которого сессия и называется стратегической. Она нужна не просто чтобы что-то обсудить: она должна повлиять на курс компании или на то, как команда его реализует. Именно поэтому под одним названием на практике живут два разных формата, и их смешение, один из главных источников разочарования в результате.

Два формата проведения стратегической сессии

Под одним названием живут два разных инструмента. Различает их судьба решения: его ещё предстоит найти или оно уже принято, и команду нужно вовлечь в реализацию.

Компания выбирает новый рынок. Собственники рассматривают несколько сценариев развития. Нужно пересобрать бизнес-модель. Топ-команда по-разному видит будущее продукта.

У всех этих ситуаций общая черта: ответа ещё нет, и его предстоит найти в самой сессии.

Здесь ядро топ-команды, обычно 10-20 человек, углубляется в тему, разбирает варианты и вырабатывает решения, которые дальше определят направление развития компании. Команде придётся исследовать альтернативы, проверять гипотезы, спорить и отказываться от решений, которые ещё час назад казались очевидными. Такой формат критически важен, когда компания находится в зоне неопределённости и топ-команде нужно проанализировать варианты и принять принципиальные решения о дальнейшем движении.

Но дело не только в размере группы. У этого формата есть особенность, которую важно понимать заранее. В начале такой сессии участники считают ситуацию понятной, а через несколько часов обнаруживают, что привычная модель больше не работает, данных не хватает, а у членов топ-команды принципиально разные взгляды на будущее. Неопределённость в первой половине сессии быстро растёт. И иногда так, что начинает ошеломлять и ввергать участников в отчаяние. Это не сбой процесса, часто именно через этот этап и приходится пройти, чтобы найти принципиально новое решение. Работа с такой неопределённостью, задача управленческого «спецназа»: узкой, содержательно и психологически готовой группы.

Теперь другая ситуация. Принципиальный курс уже определён: компания выходит в новые сегменты, меняет коммерческую модель, запускает продукт или перестраивает взаимодействие функций. Решение принято, но оно пока живёт в головах нескольких человек наверху. Расширенная команда о нём знает, но ещё не понимает:

• почему прежнего способа работы больше недостаточно;
• что новый курс означает для их подразделения;
• что теперь зависит лично от каждого;
• что придется делать иначе уже завтра.

Поэтому результат такой сессии принципиально другой. Здесь решения не вырабатываются, они доносятся, обсуждаются, присваиваются участниками и превращаются в согласованные действия подразделений. То, что до сессии было решением нескольких человек, должно сложиться для расширенной команды в понятную картину: куда идёт компания, почему, что это значит для каждого и что мы теперь делаем. Такую работу можно вести составом в 20-50 руководителей.

У заказчиков сессии часто возникает соблазн получить «два в одном»: собрать сразу сорок человек и на одной сессии и решение выработать, и команду мобилизовать. На практике это редко даёт нужный результат, и причина глубже, чем «большой группе труднее принимать сложные решения». Назову две.

Испытание неопределённостью. Поиск сложного решения ведёт группу через зону, где верного ответа не знает никто. Для узкой подготовленной топ-команды гнетущее состояние неопределённости, часть повседневной работы. А вот погружать в него расширенный состав в 35-50 человек рискованно: у части людей неопределённость выбивает опору из-под ног и оборачивается реакцией «так вот как, лидеры и сами не знают, что нам делать». Это скорее деморализует, чем мобилизует.

Продуктивность обсуждения. Работающие решения рождаются в подгруппах по 5-7 человек и требуют нескольких циклов тяжёлой интеллектуальной работы, эмоционально насыщенных дискуссий и споров. Группа в 15-20 человек при достаточном опыте такое напряжение выдерживает. При 35-50 участниках продуктивность сложного обсуждения резко падает: часть людей выпадает, а на выходе, либо банальные решения «за всё хорошее против всего плохого», либо общее недовольство ходом и результатом.

Получается, один и тот же уровень неопределённости в двух форматах работает противоположным образом: на сессии решений это рабочая среда для поиска, на сессии трансформации, тревожный сигнал. Поэтому поиск принципиального решения эффективнее вести узким составом, а расширенную команду подключать тогда, когда курс уже достаточно определён.

Один вопрос, который помогает выбрать оптимальный формат стратегической сессии для бизнеса

В сухом остатке развилка простая:

Решения нет, тогда нужна группа, способная работать с неопределенностью и сделать выбор.

Решение есть, нужна работа с расширенной командой, которая поможет превратить выбранный курс в понятную для нее управленческую реальность.

И лишь теперь имеет смысл говорить о программе стратегической сессии.

Если решение нужно найти, то участникам понадобится пространство для альтернатив, содержательного конфликта, проверки гипотез и выбора.

Если решение уже принято, то работа строится иначе: нужно помочь руководителям увидеть его обоснование, соотнести решение со своей частью бизнеса и договориться о совместных действиях.

Если посмотреть на схему, то уже на первый шаг у двух программ разный не случайно.

Сессия стратегических решений начинается с выравнивания информационного поля: небольшой и хорошо подготовленной команде не нужен эмоциональный разогрев, ей нужна общая картина фактов, иначе спор уйдёт не в существо вопроса, а в расхождение исходных представлений.

Сессия стратегической трансформации, наоборот, начинается с признания заслуг команды. Расширенную группу предстоит провести через неприятные перемены, а на это нужна энергия и ощущение опоры: люди принимают трудные изменения, только если чувствуют, что сделанное ими до сих пор увидено и оценено.

Дальше эта логика держится до последнего шага: одна программа раскрывает неопределённость, чтобы найти решение, другая, снижает её, чтобы решение стало общим делом.

Поэтому создание программы стратегической сессии начинается не с вопроса:

А с вопроса:

Если же на него пока невозможно ответить — например, запрос первого лица звучит как «обсудить стратегию», «повысить ответственность» или «синхронизировать команду», — сначала стоит уточнить саму управленческую задачу.

Как HR может помочь первому лицу это сделать — разбираем в отдельной статье серии.

Внешне два этих формата могут выглядеть почти одинаково. Но управленческий результат будет разным. В одном случае команда проходит через пересмотр привычной логики и получает основание для выбора принципиально нового курса. В другом получает большую связанность и ясность для реализации ранее уже выбранного курса.

Поэтому перед обсуждением программы стратегической сессии стоит ответить на один вопрос:

От ответа зависит не только программа. От него зависит, к какому типу работы должна быть готова команда и с каким результатом она должна выйти из сессии.

Ценность стратегической сессии не в исписанных флипчартах и не в самом факте совместного выезда, а в том, что расширенный состав руководителей по ее итогам выходит с общим пониманием приоритетов и начинает действовать согласованно там, где вчера каждый тянул в свою сторону.