Жизненный цикл организации похож на постоянную борьбу организма за выживание в естественных природных условиях. Выживают и успешны те, кто гибок и готов реагировать на новые вызовы, адаптируется и меняется в новых условиях. Но любые организационные изменения — стресс для сотрудников. Как сделать так, чтобы люди позитивно воспринимали перемены и быстро менялись вместе с организацией?

Изменение оргструктуры, смена руководства, сокращение персонала, увеличение функциональной нагрузки, корректировка системы мотивации, повышение планов продаж — все это порой заставляет сотрудников не просто внутренне переживать ситуацию нестабильности, а зачастую толкает их к принятию неоптимальных, непродуманных решений. Чтобы справиться с ситуацией, преодолеть стресс и снова начать действовать эффективно, требуется время.

Очень важно, с одной стороны, это время сократить, с другой — использовать максимально эффективно.

ПОД ВЛАСТЬЮ ЭМОЦИЙ

Что и как влияет на наши действия и поступки в ситуации стресса? Каждый человек эффективно функционирует благодаря двум системам — интеллектуальной и эмоциональной. Эмоциональная система — это наши чувства и эмоции, которые включаются автоматически при изменении внешней среды. Интеллектуальная система — это прежде всего функция коры головного мозга, которая позволяет нам рефлексировать, думать, рассуждать, а главное, наблюдать за реакциями эмоциональной системы. Люди различаются по своей способности различать чувства и мысли. И сотрудники в ситуации изменения внешних обстоятельств тоже будут различаться в способности определять свои мысли и чувства, реагируя в соответствии с тем, какая система — интеллектуальная или эмоциональная — у них преобладает. Сотрудники, склонные «эмоционально реагировать», будут быстро и легко подпадать под власть различных эмоциональных состояний, как позитивных (радость, эйфория, восторг), так и негативных (гнев, разочарование, уныние). Даже небольшие организационные изменения или события, влияющие на их профессиональную и личную жизнь, вызывают у таких людей бурные переживания и способны на длительное время снизить их рабочую эффективность. Сотрудники второго типа, склонные «рационально мыслить», под власть эмоций попадают только в ситуации сильного стресса. Небольшие и даже средние стрессовые факторы не способны существенно повлиять на снижение их работоспособности. Интеллектуальные функции у них сформированы — они хорошо разделяют эмоции и мыслительные процессы, способны легко и свободно их контролировать.

БАЗОВЫЕ ПОДХОДЫ

Если представить себе шкалу, на полюсах которой располагаются люди «очень эмоциональные» и «очень рациональные», то каждый руководитель сможет расположить на ней всех своих сотрудников в зависимости от того, каким образом они реагируют на стресс и как ведут себя в ситуации изменений. Это дает возможность подготовиться к тому, как лучше говорить с людьми об изменениях и как их внедрять с учетом особенностей коллектива.

Шесть базовых принципов работы с сотрудниками в ситуации изменений:

1. Принятие эмоций.

   Руководитель дает возможность сотрудникам на выражение своих эмоций и переживаний в первое время после внедрения оргизменений. Он может проговорить их эмоциональное состояние на индивидуальной или группой встрече.

   Примеры возможных фраз для разговора: «Я вижу, что вам не просто, вы в шоке от этой новости...»

   «Я понимаю и частично разделяю вашу злость/негодование по поводу урезания социального пакета...»

   Подобное сопереживание особенно важно для сотрудников с преобладанием эмоциональной системы.

2. Вовлечение. Подробно рассказываем про то, какие изменения грядут и как будут внедряться. Максимально подробно объясняем, как изменения повлияют на работу конкретных сотрудников. Проговариваем преимущества от внедрения изменений и в то же время не утаиваем сложности. Вовлекаем в работу над изменениями — ставим задачи по внедрению новшеств, запрашиваем мнение сотрудников, мотивируем и даем позитивную обратную связь.
3. Понижение тревоги.

   Не следует «застревать на эмоциях» и подолгу их обсуждать с сотрудниками. Итог может быть плачевен: сотрудники еще больше погрузятся в свои переживания. Гораздо эффективнее проговаривать содержательные аргументы и доводы, призывать сотрудников «думать и рассуждать». Если длительное время адресовать свои вопросы к интеллектуальной сфере, она неизбежно включится, человек начнет думать рационально, эмоциональный накал снизится.

   Пример:

   — И что же с нами всеми будет? Как теперь делать план продаж! Это же нереально? Ужас!

   — Как вы думаете, как мы можем изменить наш подход к работе? Как можно оптимизировать время визита? На чем надо сфокусироваться? Как вы справлялись раньше, расскажите?

4. Работа с убеждениями. Анализируются ресурсы для преодоления стресса через исследование угрожающих последствий. Это очень важный этап, который помогает сотрудникам осознать преувеличенность страхов, расширяет их способность посмотреть на ситуацию со стороны. Схема работы может быть следующей. Руководитель задает вопросы: «Что самое страшное может произойти? А что, если....? Что случится, если это произойдет?» Записывает все, что приходит в голову сотрудникам в результате дискуссии, а затем все вместе анализируют вероятность наступления каждого из событий (например, по шкале от 1 до 10), его влияние на конкретных сотрудников, возможности людей с ними справиться (ресурсы). После этого важно продолжить мозговой штурм, продумать и записать, что сами сотрудники могут сделать, чтобы уменьшить вероятность наступления «страшных последствий», какие конкретные шаги помогут им. В конце обязательно обсуждаются и фиксируются ресурсы: за счет каких уникальных качеств и характеристик участников дискуссии можно достичь позитивных результатов.
5. Положительное переформулирование негативно воспринимаемого изменения.

   Следует показать и донести до сотрудников позитивную сторону внедряемых изменений, снимая отчасти сопротивление и переживания, позволяя увидеть другую сторону изменений, которую люди не хотят или не могут увидеть из-за эмоций и переживаний. Руководитель фактически тренирует способность подчиненных рационально размышлять.

   Пример:

   — Объединение двух департаментов позволит нам не дублировать функции друг друга, не тратить много времени на согласование, а сосредоточить усилия на решении непосредственных задач. В конечном итоге появится больше времени и возможностей для увеличения продаж. Для усиления эффекта попросите сотрудников подумать, какие преимущества для них и для компании в целом несут эти изменения.

6. «Нормализация» сотрудников.

   Покажите суть изменений в более широком контексте, расскажите, как подобное уже внедрялось в других отделах/компаниях/ отраслях. Тем самым руководитель снимает остроту переживания, дает понять, что это нормальная практика — профессионалы уже имели дело с подобными изменениями.

   Пример:

   — Насколько я знаю, многие компании отрасли в последние три года вводили новую систему учета рабочего времени. В этом смысле мы не уникальны. Большинство сотрудников, так же, как и вы, были недовольны, потому что не знали, как это на них отразится. Беспокоиться за свое будущее — нормально. Но они справились. Как вы думаете, почему? И мы тоже справимся.

   Используя все перечисленные принципы или отдельные пункты, адаптируя их под конкретную ситуацию, руководитель может снизить накал страстей в коллективе, эмоционально подготовить сотрудников к принятию изменений и совместно выработать план по эффективному внедрению этих изменений на интеллектуальном уровне, а главное, повысить способность сотрудников в стрессовой ситуации «не терять головы», а «выдохнуть, вдохнуть и начать рационально рассуждать и внедрять».

Читать статью на сайте «Фармперсонал»